Ответ в том, что когда вы выбираете цель для преодоления пропасти, речь идет не о числе вовлеченных, а о количестве проблем, которые они доставляют. С этим ведомством проблем было много. Его сотрудники должны подавать документы на лицензирование новых лекарственных препаратов в сто с лишним различных регулятивных органов по всему миру. Процесс начинается с того момента, как получен патент. Патент действует в течение 17 лет, и запатентованное лекарство приносит в среднем 400 млн долларов в год. Когда срок действия патента заканчивается, доходы резко падают. Каждый день, потраченный на подачу документов, равносилен утраченному дню действия патента. У фармацевтических компаний на подготовку документов уходил примерно год — не год на лицензирование препарата, а год на подготовку документов!
И это объяснимо: объем документов составляет от 250 до 500 тыс. страниц, они заполняются из множества различных источников — результатов клинических исследований, переписки, баз данных с производства и из патентного бюро, дневников лабораторных экспериментов и т. д., и т. п. Все эти материалы должны фиксироваться датой, по которой сверяют все вносимые изменения и правки. Это влечет за собой громадное количество проблем и влетает компаниям в копеечку.
Занявшись этой проблемой, компания Documentum обеспечила себя преданным клиентом. Поддержка пришла не от ИТ-отдела, который прагматично довольствовался сотрудничеством с привычными поставщиками, постоянно внося изменения в существующую инфраструктуру работы с документацией. Она пришла от высшего руководства, которое увидело в приложениях Documentum возможность коренным образом перестроить весь процесс, преодолело сопротивление собственных сотрудников и потребовало от них содействия внедрению нового подхода. Это стандартная модель преодоления пропасти. Обычно первыми выказывают обеспокоенность сложившейся ситуацией отделы (они не могут решить проблему существующими методами), руководство расставляет приоритеты (проблема приводит к неэффективному функционированию всего предприятия), а технические отделы следуют приказам руководства (нужно сделать так, чтобы новая технология стала рабочей, одновременно поддерживая в рабочем состоянии и существующую технологическую базу).
За год Documentum продемонстрировала свою способность решить проблему, и около примерно 30 из 40 компаний начали внедрение нового решения. Как раз тогда доходы и поднялись с 8 до 25 млн долларов. С этого момента доходы росли за счет цепной реакции, свойственной нишевому маркетингу. Для фармацевтических компаний приложение Documentum стало стандартом выполнения всех задач, связанных с администрированием документов, и распространилось с отделов по работе с регулятивными органами на исследовательские лаборатории и производство. Как только новое решение стали использовать производственники, то и компании, строящие и обслуживающие фармацевтические заводы, сначала начали применять его для сбора и ведения документации по всем системам и процессам на этих заводах; затем они осознали, что предприятия смежных отраслей также нуждаются в подобном решении, и продукт стал использоваться в химической промышленности и нефтепереработке. Как только продукт стал использоваться в нефтеперерабатывающей отрасли, которую нефтяники называют заключительной стадией процесса, сотрудники ИТ-отделов увидели в нем инструмент, способный решить насущные проблемы и в начальной стадии процесса — разведке и добыче. Важный вопрос при управлении арендуемыми участками — получение информации о том, что подлежит разработке, на каких условиях, с какими участниками и т. д. Это осиное гнездо связанных друг с другом нештатных ситуаций, и без системы управления документооборотом в арсенале руководителей были в основном устные распоряжения и папки с бумагами. На сцену вышла компания Documentum и добилась еще одного крупного успеха. А потом этот успех привлек внимание представителей Уоллстрит, которые осознали, что подобная организация работы поможет повысить эффективность контроля над сделками и смежным бизнесом.
Это и есть общая цепь событий, которая привела Documentum к годовому доходу в 100 млн долларов. Это и есть нишевой маркетинг в своем лучшем проявлении. В этом процессе присутствует два ключевых момента. Один — поражение первой цели, захват плацдарма, преодоление пропасти. Размер первой цели не имеет значения, важна экономическая значимость проблемы, которую можно решить. Чем серьезнее проблема, тем быстрее целевая ниша вытащит вас из пропасти. Как только это произойдет, ваши возможности по проникновению в другие ниши резко возрастут, поскольку теперь, когда за спиной солидная группа клиентов, на вас как на нового поставщика можно делать ставку с меньшим риском.
Второй момент — планирование выхода на смежные сегменты рынка, где ваше первоначальное нишевое предложение может найти применение. Это позволит вам пересмотреть прогнозируемые доходы в процессе преодоления пропасти. Речь идет не о том, сколько вы заработаете на первой рыночной нише, речь идет о той сумме, которую вы заработаете там, плюс доходы со смежных ниш. Как в кегельбане, подсчет очков за все кегли (а не только одну в ряду), которые можно сбить одним броском, должен стать вашим руководящим принципом при подсчете будущего дохода. Это особенно важный момент для предпринимателей, которые работают в крупных корпорациях и пытаются добиться финансирования новых рыночных возможностей. Если исполнительный совет не чувствует потенциала расширения рынка, если там видят только первую рыночную нишу, они не одобрят финансирование. И наоборот, если вы пойдете другим путем и продемонстрируете им лишь совокупный массовый рынок, горизонтальный рынок как конечный результат и его стремительный рост, они одобрят финансирование, ну а потом… уволят, так как вам не удастся добиться впечатляющих результатов за короткий период времени. Стратегия поражения первой цели позволяет одновременно решать обе задачи: во-первых, сосредоточиться на нынешнем рынке, экономно расходуя ресурсы и концентрируя усилия на одном направлении, и, во вторых рассматривать перспективу дальнейшего завоевания рынка.
3Com PalmPilot: автономная платформа преодолевает пропасть
Обычно большие проблемы в преодолении пропасти связаны с тем, что компании не способны отвечать запросам единственного целевого клиента. В конце концов, уровень продаж незначителен, и ограничение сферы деятельности выглядит по меньшей мере нелогичным. Но иногда случается и так, что целевой клиент уже есть, а отрасль все равно не спешит признавать новую технологию. Так вышло с рынком карманных компьютеров (персональных цифровых помощников) PDA, который в течение нескольких лет не сдвигался с мертвой точки, пока компания Palm (которая позднее была приобретена U.S. Robotics, а затем 3Com) не вышла на рынок с PalmPilot и не вывела технологию на основной рынок. Что она сделала правильно и что до нее делали неправильно?
