Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на один больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:
1) отсутствие связей;
2) отсутствие административного ресурса;
3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;
4) желание быстрых результатов (нетерпеливость);
5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;
6) маленький круг общения;
7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);
8) не очень строг к себе и другим;
9) нет ярко выраженной цели в жизни;
10) не могу обмануть сотрудников и партнеров, поэтому всегда плачу по долгам;
11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.
Далее в результате ранжирования и уточнения формулировок были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки: Капитан команды, Скорость решений, Желание развиваться, Малый круг, Неяркие цели, Первичность процесса.
На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок, как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):
1) готовность к переезду в другой регион;
2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;
3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;
4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;
5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;
6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;
7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;
8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;
9) участие в качестве партнера в других бизнесах;
10) возможность увеличить круг общения.
А вот как выглядели угрозы:
1) Запас финансовой прочности невелик;
2) могут «наехать» контролирующие органы;
3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);
4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);
5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;
6) уход ключевых и ценных сотрудников;
7) проблемы с основными поставщиками;
8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.
Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблички (табл. 2.14) выглядит так.
Таблица 2.14
Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки: Новые отрасли, Иностранные партнеры, Готовность учиться, Все на карту, Падение прибыльности, Финты поставщиков (табл. 2.15).
Таблица 2.15
Окончание табл. 2.15
В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, сформулированы критерии для перехода к другим стратегиям.
Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии:
1) открытие двух новых направлений в этом году;
2) подготовка к получению MBA за границей;
3) проведение в течение ближайших шести месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;
4) юридическое выделение частей бизнеса;
5) создание резервного (страхового) фонда;
6) возвращение к активному спорту, жесткий план тренировок;
7) …
Когда этот вариант был проработан с точки зрения временных (прежде всего речь идет о собственном времени первого лица – в сутках только 24 часа) и финансовых затрат, стало понятно, что он – по разным причинам – не совсем реален. В конце концов, пришлось и цель подкорректировать, и по шагам SWOT-анализа пробежаться еще пару раз, прежде чем человек получил план, который его устроил. Насколько мне известно, этот план был потом выполнен практически в полном объеме, хотя по ходу дела пришлось корректировать его, включая элементы из других стратегий (в частности, это касалось поиска альтернативных поставщиков и системы удержания ключевых менеджеров на фирме).
Еще несколько замечаний по поводу использования SWOT-анализа.
1. Время от времени (раз в квартал, полгода или год – это зависит от динамики конкретного сегмента рынка) надо повторять полный цикл SWOT-анализа, чтобы убедиться, туда ли идем, и вносить необходимые коррективы. Хотя я лично противник кардинальных изменений в процессе года (если не произошло серьезных изменений в окружающей среде), дергание людей и себя тоже до добра не доводит.
2. Интересное упражнение для освоивших инструмент – конвертация, попробуйте сформировать план преобразования всех отмеченных вами слабых сторон в сильные и всех угроз в возможности. Иногда в ходе этого упражнения появляются очень оригинальные идеи и решения.
3. Еще одно любопытное упражнение – преобразовать SWOT-анализ в OTSW-анализ, т. е. начать с возможностей и угроз, а потом уже рассматривать свои силы и слабости.
Вместе с тем, конечно, не следует абсолютизировать возможности SWOT-анализа. Объективности ради (хотя я люблю и много лет применяю этот инструмент) нужно добавить в бочку меда ложку дегтя.
П. Рэймонд в статье, вошедшей в книгу Г. Хэмела и др. «Стратегическая гибкость» (СПб., 2005), рисует карикатуру на SWOT-анализ и его элементы (табл. 2.16).
Таблица 2.16
А далее П. Рэймонд сравнивает традиционный подход к стратегии (логичный, рациональный) и модель стратегии как создания восприятия (табл. 2.17).
Таблица 2.17
Трудно не согласиться с Рэймондом в том, что каждый стратег имеет свое субъективное и, возможно, уникальное восприятие ситуации, рынка, собственных сил и слабостей. Фирма Wang была некогда абсолютным мировым лидером на рынке текстовых процессоров, масса фирм производила пишущие машинки. Появление персональных компьютеров и MS Office фактически уничтожило эти рынки.
Конечно, никакой SWOT-анализ не заменит креативности, широты восприятия рынка и новых технологий. Вместе с тем я считаю этот инструмент (особенно если использовать его еще и для сталкивания лбами различных точек зрения, как описано выше) одним из самых необходимых как для опытных, так и для начинающих стратегов.
