Люди крайне редко покупают то, что вы им предлагаете. Например, вы предлагаете им три тысячи наименований продуктов питания (и гордитесь этим!), а они покупают что-то свое:
• один – экономию времени (все можно купить в одном месте, недалеко и без очереди);
• другой – уверенность в качестве любых ваших продуктов;
• третьему важно то, что у вас всегда есть в наличии важные для него свежие овощи и фрукты;
• четвертый плохо себя чувствует и, чтобы не таскать тяжести, покупает продукты в ближайшем к дому магазине;
• пятый, имея собственный автомобиль и не желая «пахать» на производстве, просто хочет подзаработать, продавая ваши продукты в соседнем поселке, где хороших магазинов нет…
Нужно хорошо понимать разных клиентов, чтобы повышать свою ценность в их глазах.
Разумеется, все это касается не только розницы, но и оптового рынка, отношений «бизнес – бизнесу». В матрице «продукт – рынок» рынки – это всегда люди со своими личными, групповыми и клановыми интересами, которые ты просто обязан учитывать. Для закупщика из торгового дома продуктом может быть не столько твой товар, сколько нормальный «откат» при хорошей защищенности от хозяев.
Это не значит, что он готов всегда мириться с явно бракованной продукцией или срывом сроков поставок, но качество и сроки вряд ли будут определять его выбор. В данном случае клиент – наемник, который, как правило, считает, что его недооценивают, ему недоплачивают, и пытается «подлататься» как умеет (вместе с тем не рискуя местом работы).
Таким образом, даже продавая один и тот же продукт разным фирмам (где по-разному принимаются решения), можно получить несколько различных сегментов. Пример из практики:
• фанатики (азартные работоголики, ищущие лучшие продукцию или условия, не особо думая о себе);
• откатчики (о них мы уже поговорили);
• консерваторы (которые выбрали поставщика и ни в какую не хотят ничего менять – ни на лучшее, ни на худшее, главное – спокойствие);
• флюгеры (кто приехал, тому и «отдался»).
С каждым из этих типов клиентов своя методика работы. Если целевая группа – флюгеры, надо всегда быть первым не просто в регионе, а у данного конкретного человека. Если фанатики, то нужны семинары, презентации, их надо все время убеждать, что поставляешь самое крутое. Консерваторов можно запугивать ужастиками про конкурентов.
Информация, сконцентрированная в ПР-матрице, позволяет:
• уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;
• классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;
• ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?
• классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;
• ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?
• персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;
• оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;
• сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.
В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (а можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).
Тенденция развития рынка сбыта фирмы отражается в каждом квадрате следующими знаками:
• стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);
• стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);
• стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).
Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:
• «-» – убытки;
• «+» – низкая прибыльность»;
• «++» – средняя прибыльность»;
• «+++» – высокая прибыльность.
Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:
• К – слабая конкуренция;
• КК – средняя конкуренция;
• ККК – сильная конкуренция.
Матрица в итоге приобретет вид, показанный в табл. 2.19.
Таблица 2.19
Отметим, что даже до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – даже сотен), потом собственница решила свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины. В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (цифры были известны далеко не все), пришло новое понимание и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.
Я уверен, что матрица потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и прочее станут элементами, составными частями нового продукта.
Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.
Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницей бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах. Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно.
• А сколько людей занимается у тебя интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?
• Почему ты продолжаешь заниматься блузками, если это рынок не растущий?
• Почему меньше 15 % твоего объема занимает растущий и максимально прибыльный для тебя женский нарядный костюм, к тому же и конкуренция там не слишком велика?
Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатель матрицы не бросался сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записал дословно все вопросы и взял время на их обдумывание. Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.
