Вспомните компанию SBC Communications – ведущего мирового провайдера услуг по обработке цифровой, голосовой и интернет-информации. В 2002 году SBC серьезно взялась за базу данных своих клиентов и создала следующую сегментационную схему.
• Технари (в основном, молодые люди, разбирающиеся в технических характеристиках и функциональных особенностях).
• Поколение золотого времени (люди старшего возраста, не слишком подкованные технически).
• Продвинутые (выпускники колледжей, мобильные и профессионально растущие).
• Любители внедорожников и футбола (семьи из пригорода, имеющие детей школьного возраста).
• Случайные (люди рабочих специальностей, расходы которых ограничены и непостоянны).
• Старые и преданные (давно привлеченные лояльные клиенты).
Как же такая компания, как SBC, сегментировав подобным образом рынок, должна была сформулировать и доставить маркетинговое послание, рассчитанное на каждую из перечисленных категорий? Ей пришлось провести серию оценок потребностей и характеристик этих сегментов, а затем проверить их с помощью тестирования на рынке и вне его. Возьмем, к примеру, технарей. Пожалуй, справедливо предположить, что потребители этого сегмента хотели бы пользоваться услугами беспроводных и широкополосных цифровых абонентских линий, а также всевозможными новыми технологиями, рассчитанными на их портативные ПК. Возможно, имеет смысл сформировать привлекательный пакет предложений, включающий все перечисленные услуги. Более того, поскольку технари, скорее всего, ценят высокий уровень комфортности работы в Сети, то логично заключить, что SBC легко будет держать связь с ними через Интернет как их любимый канал общения.
А возьмем, например, сегментационную схему для категории продукции по уходу за кожей, оцениваемую в 1,5 млрд. долл. У разных людей абсолютно разные потребности в продуктах по уходу за кожей, зависящие от состояния их здоровья, возраста, этнической принадлежности, географических и климатических особенностей местности, в которой они проживают, и т. д. Компания Unilever, продвигающая на рынок несколько известных линий продукции по уходу за кожей, включая Lux, Pond’s и Dove, сегментировала рынок товаров по уходу за кожей на шесть следующих категорий.
• Безразличная Энни (женщины, уделяющие минимум времени уходу за кожей).
• Бросающие вызов возрасту королевы красоты (пожилые женщины, озабоченные появлением морщин, обвисанием кожи и появлением отеков под глазами).
• Юные королевы красоты (девушки с жирной кожей, озабоченные, главным образом, появлением прыщей и комедонов).
• Персики и сливки (женщины, стремящиеся к тому, чтобы их кожа выглядела здоровой, чистой и естественной; предпочитающие крем с обезжиренными и гипоаллергенными компонентами).
• Изумленные и озадаченные (женщины, считающие уход за лицом сложным занятием; их цель – светящаяся и молодо выглядящая кожа).
• Скептичная Джейн (женщины, которые с недоверием относятся к эффективности любой продукции).
По словам Рэнди Куинна, старшего вице-президента по развитию брендов, компания Unilever может идентифицировать потребителей, которые имеют те или иные проблемы с кожей, благодаря исследованиям моделей покупательского поведения и стратегии моделирования. Затем компания проводит соответствующую сегментацию и продает им продукцию, «используя очень личные маркетинговые послания, рассказывающие о преимуществах специально разработанной формулы продукта в Интернете, по электронной почте или с помощью прямой рассылки» [12]. Потребители из каждого рыночного сегмента получают соответствующий вариант послания посредством того канала общения, который выбирают сами.
Этап реализации цикла прицельного маркетинга включает использование данных о потребителях для создания индивидуальных, определяемых конкретной средой маркетинговых предложений. Предположим, к примеру, что компания Cingular хочет продвигать на рынке функцию отсылки текстовых сообщений как дополнительную возможность. Компания может использовать цикл прицельного маркетинга для того, чтобы уменьшить свою двадцатитрехмиллионную аудиторию до одного миллиона клиентов, которые будут больше остальных расположены к тому, чтобы воспользоваться такой услугой. Разница в стоимости рассылки 23 миллионов пакетов рекламных материалов при крайне низкой окупаемости, или 1 миллиона пакетов, гарантирующих высокую окупаемость, может составлять миллионы долларов, учитывая, что в среднем затраты на прямую рассылку составляют от 35 до 95 центов за одно послание. «Каждый раз, занимаясь продвижением продукта, – говорит Майк Доббс, вице-президент по маркетингу продукции, – мы учитываем все особенности продукта, которые должны соответствовать данному сегменту, исходя из всего, что мы знаем о привычках его потребителей, чтобы продукт максимально удовлетворял их». Он добавляет, что такая стратегия выгодна и самому потребителю, давно уставшему от наплыва неинтересных ему предложений: «Мы рассылаем только те предложения, которые потребитель наверняка сочтет содержательными и полезными для себя» [13].
Стадия реализации предполагает, что о каждом потребителе уже собрано достаточное количество существенной информации, а если предполагается рассылать маркетинговые послания посредством электронной почты, то на это имеется соответствующее разрешение клиента. Вспомните пример банка RBC Royal Bank, одного из крупнейших в Канаде финансовых учреждений. Не так давно он провел кампанию прицельного маркетинга по продвижению накопительных образовательных вкладов. Программа началась с того, что среди своих клиентов банк выделил сто тысяч таких, у которых были дети подросткового возраста – назовем их Привлеченные Клиенты с Детьми, не имеющие пока накопительных образовательных вкладов. С помощью прямой рассылки банк разослал этим клиентам рекламные брошюры и анкеты. Брошюра должна была просветить их относительно возможностей вклада и призвать открыть таковой для своих детей. За то, что получатель вернет банку заполненную анкету, ему предлагался шанс выиграть 54 тыс. долл., которые в случае выигрыша пополнят тот самый накопительный счет. В итоге реакция клиентов превзошла ожидания самого банка. 5 % получателей рекламы открыли образовательные вклады для своих детей в течение трех месяцев после начала кампании. В свою очередь анкеты позволили банку собрать важную информацию о клиентах.
Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).
