Еще один прекрасный пример, иллюстрирующий описываемый этап цикла прицельного маркетинга, – компания Tes-co. Компанию номер один в Великобритании, занимающуюся розничной продажей бакалейных товаров, Tesco можно без преувеличения назвать и компанией номер один на планете в области прицельного маркетинга. Все это благодаря ее программе Clubcard, используемой для привлечения, удержания и управления отношениями с тринадцатью миллионами клиентов компании. Tesco проделала феноменальную работу, сумев разобраться в моделях совершения покупок и лояльности потребителей. Компания знает, что купит клиент, а что – нет, при этом она осведомлена о его ценовых предпочтениях, и умеет подтолкнуть его к увеличению частоты и объема покупок. В столь высококонкурентной области, где торговые наценки очень низкие, а все новые и новые конкуренты постоянно посягают на ее рыночную долю, Tesco демонстрирует невероятные результаты рыночного роста и увеличения прибыли. На самом деле, с момента запуска программы в 1995 году прибыль компании выросла на 51 % (в то время как размер торговых площадей увеличился лишь на 15 %).
Tesco точно знает, что более всего ценит каждый тип потребителей с точки зрения жизненных предпочтений, и впоследствии использует эти знания для создания предложений, ценных для всех. Как? Предлагая программы вознаграждения, приглашающие потребителей присоединиться к одному или нескольким клубам – будь то Baby Club для будущих мам или клуб любителей вин World of Wine Club. Отслеживая каждую из более 200 миллионов покупок, совершаемых ежедневно в сети ее магазинов, компания разработала почти 5 тысяч сегментов, определяющихся специфическими покупательскими потребностями. На основе этих сегментов она рассылает около трехсот тысяч вариантов предложений (окупаемость которых достигает 90 %!) десяти миллионам своих покупателей и до двух миллионов вступительных клубных анкет ежеквартально. Именно такой уровень индивидуализированной микросегментации делает Tesco хозяйкой самой продуманной программы общения с потребителями в Европе, а возможно, и в мире.
Программа Clubcard позволяет компании Tesco экономить более 300 миллионов фунтов ежегодно – благодаря анализу потребительских данных, который дает возможность предлагать скидки только тем покупателям, которые очень чувствительны к уровню цен, и только на те товары, которые они покупают. На самом деле, большая часть успеха Tesco может быть отнесена на счет эффективности продвижения; компания постоянно оценивает влияние своей маркетинговой стратегии на узко-очерченные целевые аудитории и выбирает те виды продвижения, в основе которых лежит вознаграждение лояльных, а не случайных клиентов. Количество собираемых Tesco данных и тщательность, с которой она их анализирует для дальнейшего составления маркетинговых предложений, поражает. Правду говоря, Tesco преуспела в том, к чему должен стремиться любой маркетолог – развивать отношения с клиентами, побуждая их делиться информацией о себе, а затем анализировать эту информацию во имя собственного процветания.
Еще один превосходный пример – компания Kraft Foods. В 2002 году в дополнение к своему популярному сайту Kraft Kitchen она выпустила печатный журнал, названный Food & Family. Издаваемый ежеквартально, он доставлялся двум миллионам клиентов компании по всей стране, став самым многотиражным изданием подобного рода в Соединенных Штатах Америки (тираж клубного журнала компании Tesco в Европе составляет 7,5 миллионов экземпляров). По своему содержанию журнал предлагает «рецепты семейных блюд», приготовленных на основе – внимание, сюрприз! – продуктов компании Kraft. «Мы посылаем журнал только тем клиентам, которые, на наш взгляд, его оценят», – отмечает Майк Даффи [14].
В частности, Kraft определяет семьи, покупающие ее продукты, и посылает им журнал. Используя тактику сканирования данных, Kraft может собирать информацию о продажах в магазинах и получать точную картину влияния на уровень продаж того или иного журнального материала уже через девять дней после выхода нового номера. «Мы знаем, кто читает журнал, мы имеем общее представление о том, где живут его читатели и где они совершают покупки», – говорит Даффи. «Нам не приходится ждать, пока накопится достаточное количество данных. Наоборот, мы создали очень мощное средство, позволяющее определять коэффициент окупаемости инвестиций в формате практически реального времени» [15].
Food & Family окупился для компании Kraft почти моментально – в виде отчетливого и обоснованного роста прибыли от продаж. Самое интересное, что журнал выпускается – представьте только! – в 32 вариантах, каждый из которых специально ориентирован на определенный потребительский сегмент. Потребительский журнал, выпускаемый в 32 версиях, позволяющий к тому же маркетологам отслеживать итоговый рост продаж, – красноречивое доказательство могущества прицельного маркетинга.
Этап 4
Оценка эффективности
Необходимость оценить маркетинговую эффективность с помощью систематизированной базы для тестирования – заключительный этап цикла прицельного маркетинга. Реклама в средствах массовой информации позволяет добиться «осведомленности потребителей о торговой марке», которая зачастую может быть оценена лишь субъективно, как было сказано выше. Преобразование получаемых относительных результатов в финансовые показатели – задача зачастую весьма затруднительная. А окупаемость программ лояльности может представлять еще большую трудность, особенно в краткосрочном периоде.
Прицельному маркетингу, напротив, так сказать, покровительствует научный метод, позволяющий получать финансовые результаты, которые обычно можно измерить в очень сжатые сроки. Программы прицельного маркетинга могут быть протестированы на контрольных группах с целью определить их точное влияние на основные бизнес-цели. В большинстве случаев и тестовая, и контрольная группы четко определены и легко поддаются измерению. Успех оценки зависит от того, как будет сравниваться разница в росте осведомленности о бренде, демонстрируемая тестовой группой, по отношению к той, которая будет продемонстрирована контрольной группой.
При оценке финансовых результатов компании должны учитывать каждый доллар прибыли или других эквивалентных единиц, в которых проводится оценка. Компания Kraft Foods, например, никогда не использует количество продукции в качестве единицы измерения объема продаж – допустим, сколько ящиков Jell-О было продано за прошлую неделю. «Эта цифра ни о чем не говорит, – рассказывает один из сотрудников компании. – Она интересует лишь отдел упаковки продукции, потому что, исходя из этого количества, он заказывает соответствующий объем упаковочного картона. Одни коробки больше, другие меньше. В одни входит четыре единицы продукции, в другие – шесть. В одни пакуется желе, в другие – пудинги. Коробки не говорят нам о том, какими в действительности были продажи». Данные о продажах – самый малозначимый показатель, поскольку маркетологам приходится учитывать одновременно несколько факторов: так, прогнозируя маркетинговую эффективность лекарственных препаратов, отпускаемых по рецепту, маркетолог должен сначала предусмотреть, насколько препарат будет воспринят врачами и будут ли они расположены назначать его пациентам.
