Ценообразование
Соответствует ли цена законченного решения бюджету целевого покупателя и выгоде, полученной от решения проблемы? Получают ли все партнеры, включая дистрибьюторов, компенсацию, достаточную, чтобы поддерживать их интерес и лояльность?
Обратите внимание, что речь идет о цене законченного решения, а не о цене самого продукта.
Позиционирование
Насколько рынок готов принять вашу компанию в качестве поставщика данного продукта или услуги? Ответ обычно таков: «Нет, не очень». Одно из приятнейших свойств нишевого маркетинга — скорость, с которой можно преодолеть подобный скептицизм, если хоть один потребитель полностью решит свои проблемы с помощью предлагаемого вами решения.
Следующий целевой клиент
Если нам удастся занять доминирующую позицию в данной рыночной нише, заложен ли в ней потенциал выхода на новые сегменты рынка? Иными словами, будут ли содействовать эти клиенты и партнеры нашему выходу на соседние ниши?
Это важный вопрос стратегии. Преодоление пропасти не есть наша конечная цель, но лишь начало пути в сторону основного рынка. Важно иметь в своем распоряжении дополнительные ниши, потребности которых можно эффективно удовлетворить. Иначе экономика нишевого маркетинга не сработает.
После того как сценарии прошли второй раунд и распределились по количеству набранных баллов, наша команда получила все «данные» (которые может предоставить подобный процесс). Время принимать решение, связанное с максимальным риском при минимальной информации, — и дело с концом.
Принятие решения о концентрации всех своих усилий на проникновении в конкретную нишу рынка может быть проблемой для тех предпринимателей, которые по своей сути являются технологическими энтузиастами или провидцами, так как лично у них нет практического опыта в данном вопросе и, как следствие, они не могут довериться модели, описанной в этой книге. Решиться выйти на нишевой рынок непросто, особенно для предприятий, во главе которых стоят энтузиасты или провидцы, поскольку они не прагматики и не слишком доверяют динамике рынков, изложенной в этой книге. Для них это решающий момент. Начинающая компания должна либо преодолеть пропасть, либо умереть. Но какова цена жизни, если для ее поддержания нужно идти наперекор себе? На такой вопрос нет удовлетворительного ответа.
Когда сталкиваешься с необходимостью принимать столь неприятные решения, чаще всего лучший выбор — быстро прыгнуть в новый поток и планировать корректировку курса по мере продвижения вперед. Это стратегия спуска на плоту по бурной реке: промедлил долю секунды — и плот перевернулся. Если выбор сделан — ни шагу назад. Отбросьте сомнения и упорно следуйте намеченным курсом. Точно так же нужно поступать, преодолевая пропасть.
Положительный момент состоит в том, что для достижения успеха не нужно выбирать оптимальный плацдарм. Необходимо завоевать тот плацдарм, который вы выбрали. Если в сегменте существует реальная проблема, целевой покупатель сам на вас выйдет. Если проблема сложна, а сегмент достаточно мал, вам, скорее всего, не будут докучать конкуренты. Это означает, что вы сможете сконцентрироваться на целостном продукте. Если вам это удастся, вы победили.
Что может заставить вас изменить курс? Чаще всего сценарий, основанный на неверном предположении. Да, нужно провести исследование рынка, чтобы подтвердить правильность выбора сценария. Однако все равно начать придется, не дожидаясь результатов исследования. Когда вы в пропасти, главный враг — время. Нужно постоянно подгонять себя, даже если есть сомнения; топтание на месте играет на руку существующим поставщикам и сохраняет их статус-кво.
Да, размер имеет значение
И вот, когда вы уже готовы бросить все силы на прорыв в целевой сегмент, рано или поздно возникает вопрос, какой доход он сможет принести. Обычно считается — чем больше, тем лучше. На самом деле, как правило, это не так. И вот почему.
Чтобы привлечь к себе внимание и стать непреложной данностью рынка, необходимо признание вас как стандарта де-факто для решения критически важных для данного рынка проблем. Чтобы стать стандартом де-факто, нужно в течение следующего года получить по крайней мере половину (а желательно значительно больше) заказов в этом сегменте. Эти показатели производят впечатление на прагматиков. В то же время вы будете получать заказы из других сегментов. Так что посчитайте сами.
Предположим, на следующий год у вас есть возможность получить половину заказов от вашего целевого сегмента, что будет непросто, поскольку еще вчера вы не уделяли этому сегменту никакого внимания. Скажем, вы планируете получить доход в 10 млн долларов. Это значит, что на целевом сегменте вы должны заработать 5 млн. Кроме того, это значит, что те же 5 млн должны представлять по крайней мере половину всех заказов, сделанных в этом сегменте (если хотите сохранить лидирующую позицию). Другими словами, если вы собираетесь в следующем году стать 10-миллионной компанией, вам не стоит атаковать сегмент, объем которого превышает 10 млн. В то же время он должен быть достаточно большим, чтобы обеспечить вам 5 млн. Отсюда эмпирическое определение: подбирай по своему размеру.
Если ваш целевой сегмент окажется слишком большим, поделите на сегменты и его. Но будьте осторожны. Есть границы, за пределами которых ваши клиенты не общаются между собой. Ваша цель — стать большой рыбой в маленьком чистом пруду, а не барахтаться мелкой рыбешкой в большом грязном водохранилище. Наилучшие результаты дает субсегментация, основанная на профессиональных группах в пределах одного сообщества. Члены таких групп тесно связаны друг с другом, обычно их объединяют общие профессиональные проблемы. Если таких групп нет, вполне надежной основой для субсегментации может стать география, при условии, что она влияет на коммуникацию внутри сообщества.
Если целевой сегмент слишком мал (чтобы обеспечить вам в следующем году половину объема продаж нового продукта), нужно его расширить. Но обязательно следует учитывать естественные границы сегмента. Если подходящий суперсегмент найти не удается, тогда вам, возможно, нужно вернуться к началу и выбрать другую цель.
Резюме: процесс выбора целевого рынка
Мы все время говорили о том, что материал, представленный в этой и последующих трех главах, посвящен тактике, т. е. состоит из достаточно конкретных задач и упражнений, которые можно и нужно последовательно выполнять в масштабах всего предприятия. Для закрепления пройденного материала в конце каждой главы будет представлен перечень действий, которыми можно руководствоваться как для управления группой в течение всего процесса принятия решения, так и для проверки принятого маркетингового решения.
