очень. Без методологии и структурированного подхода, который можно освоить с помощью различных источников — книг, мастер-классов или, в продвинутом варианте, с помощью более полного образования, — это будет так называемый «вуду-рекрутинг». Другими словами — ситуация, в рамках которой мы гадаем на кофейной гуще и что-то предполагаем, опираясь на собственный опыт и личное мнение. Есть крайние проявления «вуду-рекрутинга», когда к оценке привлекают какие-то странные критерии, например знаки зодиака или human design. Помните знаменитую HR-шутку о том, что начальник некоей компании отказывался работать со Стрельцами или Козерогами? Это не шутка.
Даже если мы с вами не беремся за такой сложный процесс, как психологическая оценка, мы должны уметь провести биографическое интервью — это достаточно простое мероприятие, которое имеет свою структуру и правила проведения.
В рамках такого собеседования мы проводим базовую работу: уточняем у кандидата, насколько данные из резюме соответствуют его реальному опыту. Казалось бы, что тут сложного? По моим наблюдениям, зачастую, когда мы стараемся создать легкую атмосферу для кандидата, уделяем внимание его психологическому состоянию и снижению стресса, с которым неминуемо связано любое собеседование, мы можем отключаться от логики собеседования. А она важна! Структурированный подход позволяет нам увидеть те маячки, которые определяют, куда нам копать дальше в работе с кандидатом. Давайте рассмотрим на примерах.
Логика такого интервью обычно достаточно простая: для начала мы уточняем ФИО кандидата и дату его рождения. Звучит банально, но по факту некоторые люди могут солгать в резюме, и это не редкость: написать не свои имя или фамилию либо занизить свой возраст. В компании, где я работал, был инцидент, когда кандидата, который сменил пол, но еще не поменял документы, не пускали на проходной, потому что заявка была оформлена на женское имя, а пришел мужчина. Такие ситуации тоже бывают, и к этому надо быть готовыми.
Помимо этого, мы проверяем образование: оконченное или нет, название института, факультет, год выпуска.
На сегодняшний день это может показаться излишней формальностью, но я в этом отношении фанат старой школы. В самом начале интервью я, как правило, сообщаю о том, что нам нужно быстро пробежаться по формальным вопросам: насколько верно указаны все данные в резюме. Если не уделять этому моменту особого внимания, то кандидаты обычно реагируют вполне нормально. Если же человек удивляется, можно вполне адекватно, как мы расписали выше, объяснить, зачем я задаю такие очевидные вопросы и почему это важно. Главное, не докапываться до среднего балла в университете и любимого предмета. Обычно можно задать формальные вопросы за 10 секунд и перейти к более интересным вопросам.
Дальше рассматриваем профессиональный опыт. Выбираем, например, три последних места работы и в хронологическом порядке задаем вопросы. Среди них — общие впечатления о компании, когда устроился, какие задачи ставились, за что конкретно отвечал этот человек, что было и не было сделано, почему что-то не получилось, что бы сейчас кандидат изменил, почему уволился. Также можно расспросить о команде и технологиях, с которыми работал. Самое важное, что мы можем понять из этого общения, — логику перемещения кандидата с одного места работы на другое.
Звучит банально, и очень вероятно, что вы уже не раз и слышали, и сами задавали эти вопросы. Однако я регулярно сталкиваюсь с ситуацией, когда рекрутер пренебрегает биографическим интервью, проводит его смазанно или не особо прислушивается к тому, что ему говорят. А ведь даже самое банальное интервью о том, «где вы работали, что делали и почему ушли», дает отличные поводы для дальнейшего «исследования»; начиная с него, можно дойти до очень интересных фактов.
Узнав у человека, на какие задачи он пришел в компанию, что у него получилось, а что нет, мы по большому счету начинаем лучше понимать причины его ухода. Следующий не менее важный вопрос: куда именно он решил уходить и ради чего? Ради абстрактной лучшей жизни или каких-то конкретных целей? Все нужно уточнять. Не домысливаем, а спрашиваем!
Довольно-таки часто в ответ на такие банальные вопросы мы получаем нелогичные ответы. Например, кандидат говорит, что ушел из компании, потому что хотел заниматься командной разработкой, а их в техническом отделе было всего двое. Но его следующее место работы — это точно такая же команда из двух человек.
Это один из самых ярких примеров логических нестыковок, позволяющих нам сделать два предположения. Первое — человек нам врет о причинах ухода. В таком случае нужно копать в этом направлении, в частности обратить внимание на рекомендации с того места работы, прямо на интервью подробнее расспросить. Второй — кандидат не врет, но он сам пока не определился в своих приоритетах, что также случается. Он действительно ушел, чтобы найти более крупный проект, но согласился не на то, чего хотел. Почему так случилось? Это не было его истинной мотивацией, или у него не хватило компетенций, или просто жизнь прижала и нужны были деньги? Вариантов множество.
Логика ответов на вопросы — это те самые азы, про которые мы часто забываем, тогда как она помогает нам лучше понять кандидата и, как результат, сделать правильный выбор.
Альтернативные способы проверки soft skills
Мы поговорили про базовое биографическое интервью, обсудили тестовое задание и погрустили над тем, как сложно в наше время проверить soft skills: старые методики не работают, длинные интервью не в тренде, и объяснить кандидату, зачем ты мучаешь его многочасовыми вопросами о цвете одежды, невозможно. Тем не менее в современных условиях компании зачастую при выборе опираются именно на эти пресловутые soft skills: пусть кандидат будет не такой уж профессионально подкованный, зато умеющий выстраивать адекватную коммуникацию.
К счастью, на сегодняшний день появляются новые, неформализованные способы понять, впишется ли человек в команду или нет. Мне, например, очень нравится опыт одной из компаний, которая в качестве последнего этапа собеседования приглашает кандидата-финалиста в офис пообедать, чтобы в неформальной обстановке он мог познакомиться с командой. Таким образом и команда, и потенциальный сотрудник сориентируются, насколько им комфортно друг с другом.
Конечно же, эту методику сложно «оцифровать» — вывести какие-то правила и создать рекомендации типа «если вы зовете человека на обед, кормите его щами; если кислые — опасность». Но, по сути, это что-то вроде бета-тестирования кандидата.
Еще одно классное решение, которые внедряют некоторые компании, — тестовый день. Вы приглашаете кандидата поработать в вашем офисе. Он будет выполнять задания, которые ему дадут, и получит оплату за день работы. А мы посмотрим, насколько это понравится всем участникам процесса. По аналогии с
