Кроме того, у схемы с маржинальным доходом есть и еще один негативный момент: часто продавец видит, сколько зарабатывает он (его доля в марже) и сколько фирма. Фирму он, естественно, отождествляет с ее владельцем, и в голову продавца начинают закрадываться мысли о том, что продавец работает на продажи, а всю прибыль получает владелец и не пора ли перестать «работать на дядю». Кстати, происходит это еще и оттого, что в силу низкой квалификации управленческий персонал и владельцы часто подменяют сложное и непонятное словосочетание «маржинальный доход» простым и близким народному сердцу «процентом от прибыли» (или еще встречается «процент валовой прибыли»). Ведь так поступить проще, чтобы особенно не задумываться о разных экономических нюансах. Вот и думает продавец, что получает он свои 10 % от прибыли, а остальные владелец себе в карман кладет. «Несправедливо», – думает продавец, открывая свою контору. И только через несколько месяцев он понимает, что это была не прибыль, а всего лишь маржинальный доход и что кроме заработной платы продавца есть еще налоги, арендная плата, бухгалтерские услуги, связь, телефон и другие расходы. А начиналось все хорошим «процентом от прибыли» и ворохом обманутых ожиданий.
«Фишки» для системы оплаты отдела продаж
Как правило, сразу перестроить работу под западную систему оплаты труда многим предприятиям оказывается не под силу. Ведь западная система, которая значительно более эффективна, требует помимо схемы оплаты еще и внятных систем планирования, оценки, обучения персонала, налаженных метрик учета (например, на базе «воронки продаж»). Решить такой комплекс задач без привлечения квалифицированной помощи со стороны или глубокого обучения первых лиц – практически нереальная задача. Поэтому в попытке найти приемлемое решение большинство компаний идут по пути внедрения некоторых «фишек» к традиционной системе «оклад плюс процент», пытаясь таким образом приспособить западный опыт к российским реалиям.
Если составить своеобразную таблицу сравнения системы «оклад плюс процент» и западной системы «оклад плюс KPI», то можно увидеть вот такую картину:
Какие «фишки» можно добавить к системе «оклад плюс процент», чтобы приблизить ее к западной системе, но при этом не утруждать себя созданием связанных с ней систем управления продажами и управления персоналом? В первую очередь необходимо посмотреть на оклад. В традиционной системе «оклад плюс процент» оклад платится практически за то, что продавец числится «принятым на работу». То есть если он стабильно посещает офис – значит получает и оклад. Для многих оказывается откровением, что оклад – это не повинность работодателя в пользу работника и что его получение любым работником зависит от двух факторов: во-первых, оклад выплачивается пропорционально отработанному времени, во-вторых, он выплачивается за выполнение оговоренного объема работы. То есть если, например, взять бухгалтера, то он получает оклад за то, что готовит в соответствии со стандартами бухгалтерского учета определенное количество документов. Если бухгалтер их не подготовит, фирма получит претензии от налоговых органов. Другой «окладник», например дворник, получает оклад за то, что содержит в чистоте определенное количество квадратных метров территории. Если на вверенной территории состояние не соответствует стандартам, дворник не получит оклад.
То же самое и с отделом продаж. Оклад продавцы получают за определенный объем работы, и они должны его выполнить, чтобы отработать оклад. Что же считать таким объемом работы? Если действовать по аналогии, то надо ввести некоторую нормируемую величину, которая достаточно точно описывала бы результат. В реальности это приводит к дроблению оклада на две составляющие: «оклад в традиционном смысле» (то есть тот, который платится без оглядки на результат) и «оклад за определенную работу» (который можно получить, а можно и не получить в зависимости от отношения к работе).
Второй оклад нередко называют «организационным нормативом». Как это работает? При приеме на работу продавцу объясняют, что оклад составляет, например, 30 тысяч рублей (при средней величине в регионе 10 тысяч), но, чтобы его получить, надо ежедневно выполнять план посещений в 15 торговых точек или, если речь идет об оптовых продажах, делать в день 15 результативных звонков и совершать 3 встречи (все цифры – только для примера). При этом переменная часть заработной платы выплачивается как процент от продаж. У продавца сразу появляется мотивация на усердную работу: ведь, чтобы получить оклад, надо выполнять норматив. И кроме того, усердие вознаграждается и в переменной части – большее число контактов с клиентами приводит и к росту личных продаж.
Что будет, если продавец в такой системе не выполнит норматив? Очевидно, что он потеряет в окладе, полностью или частично. То есть полное невыполнение норматива приводит к тому, что продавец получает тот самый минимальный оклад (на уровне МРОТ). По сути, такое невыполнение норматива – повод для расставания с продавцом.
В некоторых компаниях считают, что неважно, насколько усердно продавец работал, – лишь бы был выполнен план продаж. Поэтому там полный оклад выплачивается только при выполнении плана. То есть оклад становится своего рода дополнительным бонусом, премией. Система так и называется: «оклад плюс процент плюс премия за выполнение плана продаж». Главное – эту премию неукоснительно выплачивать тем, кто выполняет план, тогда и результативность продавцов возрастет.
Еще один вариант: когда «нормальный оклад» становится бонусом за предыдущие заслуги продавца и стимулирует его на стабильность результатов. Выглядит эта система следующим образом: величина оклада зависит от выполнения плана продаж в предыдущем месяце, и если в прошлом месяце план был выполнен, то в следующем минимальный оклад удваивается. Если же продавец и второй месяц выполнил план, то оклад в следующем месяце утраивается. После стабильного выполнения плана в течение 3 месяцев оклад становится максимальным. Если же в какой-то из месяцев продавец не выполняет план, то он понижается на ступеньку в окладе. Такая «табель о рангах» стимулирует продавцов стабильно выполнять план. Очевидно, что вторая и третья системы упрощают ежедневный мониторинг усердия продавцов, но требуют, чтобы план продаж был определен более точно, иначе, если он окажется слишком завышенным или заниженным, мотивационный эффект пропадет.
На практике также встречаются варианты прямого указания стоимости действия продавца. Например, система оплаты выглядит так: 100 рублей за каждое посещение торговой точки плюс 200 рублей за каждый заказ на сумму минимальной отгрузки и выше плюс премия за выполнение плана продаж (или процент от продаж выше определенного значения). Таким образом, продавец понимает, что, посетив точку (клиента) и взяв заявку (или, например, получив номер мобильного телефона лица, принимающего решения), он уже получает некоторую сумму денег. И теперь у него есть выбор, как заработать 1000 рублей: проехать 10 точек, или собрать 3 заявки, или посетить еще одну точку без заявки. И уже тем более он не станет думать о том, а не сэкономить ли ему 500 рублей на компенсации, отказавшись от посещения 2–3 точек в день. В чем выгода предприятия? Если взять фонд оплаты труда в 30 тысяч рублей (оклады) и раскидать его по этой системе, то предприятие заплатит продавцу такой оклад или за сбор 100 заявок, или за посещение 300 точек, или за некоторый комплекс заявок и посещений. Что будет делать продавец, чтобы заработать себе оклад? Пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет стремиться собирать заявки, и даже если в одном конкретном месте он ее не получит, то двинется дальше, чтобы заработать оклад. Все цифры примерные, в каждом конкретном случае необходимо осуществлять детальный расчет, возможно с привлечением опытного нормировщика и проведением замеров, но суть перевода продавцов на такую сдельную оплату понять уже несложно. При этом фирма вскоре понимает, какой у кого процент заявок и как можно управлять торговым персоналом на этой основе: слабых учить или увольнять, сильных развивать.
