На практике также встречаются варианты прямого указания стоимости действия продавца. Например, система оплаты выглядит так: 100 рублей за каждое посещение торговой точки плюс 200 рублей за каждый заказ на сумму минимальной отгрузки и выше плюс премия за выполнение плана продаж (или процент от продаж выше определенного значения). Таким образом, продавец понимает, что, посетив точку (клиента) и взяв заявку (или, например, получив номер мобильного телефона лица, принимающего решения), он уже получает некоторую сумму денег. И теперь у него есть выбор, как заработать 1000 рублей: проехать 10 точек, или собрать 3 заявки, или посетить еще одну точку без заявки. И уже тем более он не станет думать о том, а не сэкономить ли ему 500 рублей на компенсации, отказавшись от посещения 2–3 точек в день. В чем выгода предприятия? Если взять фонд оплаты труда в 30 тысяч рублей (оклады) и раскидать его по этой системе, то предприятие заплатит продавцу такой оклад или за сбор 100 заявок, или за посещение 300 точек, или за некоторый комплекс заявок и посещений. Что будет делать продавец, чтобы заработать себе оклад? Пойдет по пути наименьшего сопротивления и будет стремиться собирать заявки, и даже если в одном конкретном месте он ее не получит, то двинется дальше, чтобы заработать оклад. Все цифры примерные, в каждом конкретном случае необходимо осуществлять детальный расчет, возможно с привлечением опытного нормировщика и проведением замеров, но суть перевода продавцов на такую сдельную оплату понять уже несложно. При этом фирма вскоре понимает, какой у кого процент заявок и как можно управлять торговым персоналом на этой основе: слабых учить или увольнять, сильных развивать.
Справедливости ради надо сказать, что подобная система не решает проблемы дебиторской задолженности, поэтому распределение фондов между «окладом» и «процентом» надо подгонять таким образом, чтобы 60 % предполагаемого дохода продавца причиталось за оплату товара.
Что делать с процентом от продаж, чтобы «малой кровью» решить вопрос системы оплаты труда? Типичным решением этого вопроса становится ввод дифференцированных ставок процента от продаж (или процента с маржинального дохода). Например:
Ставка процента может изменяться от роста выручки с регрессией (то есть при росте выручки ставка снижается) или прогрессией (при росте выручки ставка растет). И тот и другой случай применяются в зависимости от специфики работы предприятия и этапов жизненного цикла продукта. Общая рекомендация выглядит так: на этапе роста можно ставить прогрессивные ставки, чтобы стимулировать еще больший рост, а на этапе нормального функционирования – регрессивные, чтобы собирать прибыль. Хотя все в этом вопросе очень индивидуально: отдельных продавцов мотивирует прогрессия (они хотят заработать), других – регрессия (они боятся остаться ни с чем).
Однако применение дифференцированных ставок наводит лишь «косметический ремонт» в переменной части вознаграждения отдела продаж. Реальное приближение к западным стандартам происходит тогда, когда премия продавца становится зависимой от его операционной результативности на рабочем месте. Эта результативность в полной мере зависит от построенной на предприятии «воронки продаж». Что это такое?
Воронка продаж – это в первую очередь технология, по которой из человека, не осведомленного о продуктах и услугах компании, формируется их приверженец.
Схематично «воронка» выглядит так:
Однако в чистом виде применить ее к системе оплаты труда отдела продаж сложно. Для этого «воронку» необходимо перевести на язык действий, которые совершает продавец, чтобы получить сделку. По сути, речь идет об этапах продажи: от того, сколько тех или иных действий выполнит продавец и с каким качеством, в конечном счете и будет зависеть его зарплата. Правда, обычно продавец начинает работу с этапа формирования активной клиентской базы:
Замерить эффективность продавца в такой системе можно по статистике его действий. Типичные показатели, которые применялись бы в западной системе «оклад плюс KPI» выглядели бы так: «Процент сработавших клиентов из активной клиентской базы», «Отношение звонков к коммерческим предложениям», «Срок от встречи с клиентом до подписания договора», «Средняя сумма договора или счета» и т. п. Однако все эти показатели требуют значительной перестройки системы учета и оценки результативности отдела продаж.
Какие же «фишки» исходя из логики выстраивания оплаты по «воронке продаж» можно применить в системе «оклад плюс процент»? Например, можно дифференцировать процент в зависимости от того, какой этап продаж выполняет тот или иной продавец. Если воспользоваться системой Fi.S.E.Q. Д. Нежданова, то можно разбить этапы на составляющие и оцифровать конкретные действия, которые позволят определить показатели результативности в каждом из составляющих пяти блоков продаж и дифференцировать процент согласно весу и значимости этапа для конкретного бизнеса. Кроме того, так можно наладить конвейер в работе отдела продаж. Вот пример такой работы продавцов при исходном проценте от продаж в 10 % от стоимости контракта:
Данный пример показывает, что если бы все этапы продаж проводил Иванов, он бы получил все 10 % от контракта. Но если он не силен в вопросах подписания договоров и подготовки коммерческих предложений, то ему выгоднее передать вознаграждение за эти этапы менеджеру Семеновой, которая в них профессионал. В итоге совместной работы клиент проплатил контракт и все получили деньги согласно своему трудовому вкладу. Таким образом, и менеджеров можно заинтересовать на обслуживание «не своих клиентов»: да, за этап встречи и подготовки предложения они денег не получат, но если клиент обратился в отсутствие менеджера и они завершили последний или предпоследний этап продаж, то они заслуживают вознаграждения.
Этот вариант в целом предпочтительнее простого группового вознаграждения «от результатов отдела». Общий котел не прозрачен для продавцов, и, по сути, все отдается на откуп руководителю отдела продаж, который может по совершенно иррациональным мотивам разделить общий премиальный фонд. В системе с дифференцированным процентом, зависящим от этапа продаж, клиенты перестают делиться на «своих» и «чужих», появляется внутренняя специализация, благодаря которой общая результативность всего отдела выше.
В заключение перечислим основные выводы, которые необходимо взять на вооружение:
