ней не участвовало». Наиболее непродуктивна просьба о прощении («Извините, пожалуйста, что вас не пригласили»). Исследователи проверяли сочетания разных элементов и выяснили, какие из них лучше сработают в разных сценариях, предложенных участникам. Сочетание самых действенных элементов (признание ответственности, предложение исправления и объяснение) всегда оказывалось более оптимальным, чем комбинация наименее действенных элементов (выражение сожаления, заявление о раскаянии и просьба о прощении).
Помните: чем раньше принесено извинение, тем лучше эффект [505]. Понятно, что многие компании не торопятся с извинениями, так как могут появиться дополнительные факты. Но суть в том, чтобы показать: вы и правда глубоко сожалеете о причиненном вами вреде. Даже если у вас пока нет решения, извинение подтверждает, что вы осознаете сам факт проблемы. Так что заявить об этом надо как можно раньше.
Хороший пример — извинение JetBlue 2007 года, в котором сочетаются признание ответственности, объяснение и предложение исправления. Авиакомпании пришлось раскаяться за безответственное поведение. В День святого Валентина на Восточное побережье обрушился буран. В то время как большинство перевозчиков отменили авиарейсы, JetBlue пыталась продолжать полеты. Девять самолетов застряли на шесть часов на взлетной полосе в нью-йоркском аэропорту имени Джона Кеннеди, ожидая, пока погода наладится [506]. В следующие дни JetBlue все равно пришлось отменить около четверти своих рейсов [507]. CEO Дейвид Нилман извинился за обращение с клиентами:
Прошедшая неделя была худшей за семь лет работы JetBlue. После сильной снежной бури на северо-востоке мы обрекли наших пассажиров на недопустимые задержки, отмены рейсов, потери багажа и другие серьезные неудобства. Буря нарушила летный режим и, что еще важнее, передвижение пилотов и членов экипажей JetBlue, которые не смогли вылететь в аэропорты, где по графику должны были обслуживать вас. В перегруженный уик-энд Президентского дня [508] было очень мало возможностей повторного бронирования. Удержание бронирования 1-800-JETBLUE было непозволительно долгим или даже невозможным. Все это еще больше усложнило нам попытки исправить ситуацию [509].
Этим Нилман не ограничился. Здесь же он объявил об учреждении билля о правах клиента JetBlue Airways. Авиакомпания пообещала клиентам компенсацию за задержку рейса более чем на час. За задержки больше четырех часов им предлагали возмещать расходы за все путешествие, несмотря на то что JetBlue продает билеты в одну сторону [510]. В конце концов совет директоров уволил Нилмана. Но хотя тот потерял работу, история была к нему благосклонной. Заголовок в Fast Company лаконично отражал общественное мнение: «Увольнение Нилмана: JetBlue пролетела» Извинение стало хрестоматийным примером исправления ситуации [511]. Порой извинения, даже самого прекрасного, недостаточно, чтобы восстановить доверие общества или сохранить рабочее место. Но если выбирать, то лучше быть несправедливо уволенным CEO, чем человеком, который все погубил, заявив о желании повернуть свою жизнь вспять.
И этот человек руководит нами?
Когда речь идет о смещенных руководителях, увольнение может быть верным шагом в случае утраты доверия. Но следует крепко подумать, чтобы столь важное решение не обернулось непредвиденными потерями. Бизнес — это не игра в демократию. У руководителей есть власть принимать решения, которые влияют на все уровни организационной иерархии. Действия топ-менеджеров, то, что они приветствуют и на что закрывают глаза, формируют приемлемую и неприемлемую манеру поведения. В свою очередь, это создает отличительный фирменный стиль компании. Вряд ли кто-нибудь думает об Apple, забывая про Стива Джобса и оставленное им наследие. Увольнение руководителя — способ быстро оповестить общество о том, что ошибки компании остались в прошлом и она начинает жить по-новому. Однако если руководитель был успешен и знает ситуацию сверху вниз, то компании часто упускают важнейший инструмент для восстановления доверия.
Одним из первых шагов Recruit было немедленное избавление от своего харизматичного основателя и CEO Хиромасы Эдзоэ (труда, правда, это не составило, поскольку тот отправился за решетку). При этом руководители посоветовали сотрудникам спокойно ссылаться на то, что они ничего не знали о ситуации, навлекшей позор на Recruit. Клиентам они говорили, что предложение акций дочернего предприятия в обмен на покровительство не было их решением. Ошибка CEO не имела ничего общего с их работой и качеством предоставляемых услуг.
Увольнение CEO часто бывает верной реакцией. Группа исследователей выяснила, что происходит с доверием к организации при увольнении CEO [512]. Участникам эксперимента рассказали вымышленную историю о том, как некий CEO злоупотребил доверием: он урезал зарплаты на 10% и солгал, сказав, что и его это коснулось. Сценарий отдаленно напоминал историю с СЕО American Airlines Доном Карти, который в 2003 году уменьшил зарплаты 100 тысячам работников, а себе и другим топ-менеджерам выписал колоссальные премии. Одним участникам исследования говорили, что руководителя уволили; другим сообщали, что никаких последствий не было.
Больше очков в пользу доверия к компании набрало увольнение CEO. Но увольнение CEO — благо не только для компании, но и для самого CEO. При увольнении он тоже, как ни странно, набрал больше очков в пользу доверия к себе. Сценарий с кающимся и наказанным за дурные поступки CEO служит классическим примером «правосудия, воздающего должное». Виновник получает по заслугам. Таким образом удовлетворяется наша жажда справедливости и укрепляется желание жить в мире, где действуют моральные причинно-следственные нормы.
Впрочем, интересно, что исследователи проверили и другой вариант: CEO принес извинения и был наказан (его зарплату урезали на 20%), но не уволен. Набранные очки в пользу увольнения и снижения зарплаты были на удивление схожими, говоря о том, что нас больше интересует, чтобы CEO был наказан, чем то, в какой форме это произойдет.
Не будем забывать, что эксперимент ограничивался одним сценарием и что оценки увольнения в сравнении с менее строгими мерами наказания, естественно, будут меняться в зависимости от ситуации. В случае Recruit необходимость увольнения CEO была бесспорной: Хиромаса Эдзоэ совершил преступление. Его приговорили к тюремному сроку. Даже если бы этого не произошло, скандал был настолько громким, что сохранение его на работе показало бы, что компании наплевать. Это подорвало бы любые попытки восстановить доверие.
Но в случае Дейвида Нилмана из JetBlue, воспользовавшегося снежным бураном в День святого Валентина, чтобы реально исправить ситуацию для пассажиров, компании следовало наказать, но не увольнять руководителя. Он еще мог принести много пользы. Взыскание показало бы, что совет директоров считает его действия неприемлемыми: Нилман не хотел терять доход и принял решение продолжать полеты в метель, хотя другие компании отменили свои рейсы. Он поставил прибыль компании выше комфорта и безопасности пассажиров. Однако его извинения, особенно попытка загладить вину, выпустив билль о правах пассажиров, — свежее решение. Клиенты получили новую возможность спрашивать с JetBlue за то, как с ними поступают. Одновременно была сформирована
