два элемента: взаимодействие и последовательность. Если сотрудники не согласны с изменениями, они либо откажутся от них, либо будут делать все очень медленно. Взаимное раздражение между персоналом и руководством будет нарастать, что поставит под угрозу будущее новой корпоративной культуры. Кроме того, если руководство не будет последовательно поощрять и мотивировать работников в следовании обновленным стандартам, ничего не поменяется.
В 2010 году Japan Airlines (JAL) объявила о банкротстве. Некогда это была ведущая компания, но в конце 1980-х годов ее денационализировали [520]. В процессе приватизации JAL перерасходовала средства: один из самых больших в мире парков самолетов; в штате — на 30% людей больше, чем в среднем по отрасли; множество затратных маршрутов [521]. К моменту банкротства за десятилетний период компания всего четыре раза получала помощь от государства [522]. При этом у JAL были проблемы с корпоративной культурой: сотрудники разделились на группировки, финансовая дисциплина была низкой.
Правительство назначило новым CEO Кадзуо Инамори. Инамори, буддийский монах, основал многомиллиардную фирму по производству электроники и керамики Kyocera [523]. Никакого опыта в авиационной отрасли у него не было.
Инамори применил сходные с Recruit способы изменения культуры компании. Чтобы укрепить взаимодействие, он сфокусировался на удовлетворенности персонала. Он считал, что сотрудникам важно знать: их работа имеет социальную значимость. Инамори подчеркивал, что JAL оказала значительное влияние на национальную экономику, сохранение компании на плаву необходимо для защиты рабочих мест каждого, и обязанность сотрудников — обеспечение стабильного авиасообщения [524]. Он также поставил во главу угла развитие персонала. В интервью Wall Street Journal он рассказал: «В самом начале нашего заявления об основных принципах деятельности значилось: “Это ваша компания, и наша цель — чтобы вы все были счастливы”. Прежде чем оглашать другие принципы, нужно предварить их утверждением, что цель компании — сделать всех сотрудников счастливыми. Без такой предпосылки вся философия потерпит неудачу» [525].
Инамори выпустил для каждого штатного сотрудника книгу, в которой разъяснялось общественное значение его работы и излагались буддистские принципы праведной жизни, такие как смирение и мораль [526]. Инамори подчеркнул свою преданность JAL, отказавшись от зарплаты и потребовав от топ-менеджеров пройти курсы обучения для руководителей [527].
Для повышения дисциплины он ввел разработанную в Kyocera систему управления Amoeba, по которой каждое подразделение получало самостоятельность в разработке своих целей и планов. Одновременно руководители всех подразделений были обязаны отчитываться о своих расходах и поступлениях на ежемесячных собраниях, чтобы все знали, каков вклад этого подразделения в финансовые результаты JAL [528]. В течение года JAL вновь стала прибыльной, а к 2012 году — самой рентабельной авиакомпанией в мире [529].
Recruit смогла превратиться в компанию, в которой было престижно работать, потому что она тоже уделяла пристальное внимание своим структурам, принципам деятельности и процессам, направленным на содействие саморазвитию персонала.
Там убрали такие стандартные льготы, как ведомственное жилье, а высвободившиеся средства перенаправили на повышение заработной платы. Компания организовала бизнес-колледж, где читали лекции специалисты со всего мира. Для стимулирования инноваций была создана система компенсации создания новой ценности, награждавшая сотрудников за инновации. Была запущена программа «счастливого ухода». В ее рамках работники от 30 лет и старше, желавшие уволиться, получали крупное единовременное пособие, которое помогало продержаться до трудоустройства. Тем, кто работал неполный рабочий день, потому что проходил переквалификацию, выплачивали стипендию.
В настоящее время Recruit поддерживает ряд креативных и эффективных систем управления отношениями с работниками. Система оценки деятельности Will-Can-Must (хочу-могу-должен) была создана, чтобы помочь сотрудникам прояснить для себя карьерные цели и эффективно их достигать. Раз в полгода сотрудников просят высказаться о Will (что они хотят сделать сейчас и в следующие три года), Can (их нынешних сильных и слабых сторонах) и Must (что они должны сделать, чтобы преодолеть разрыв между Will и Can). Recruit также использует эту систему в работе с подрядчиками, чтобы сконцентрировать их на карьерных целях для достижения успеха по завершении контракта с компанией.
Менеджеры Recruit собираются раз в полгода для обсуждения своих непосредственных подчиненных. Управляющих оценивают не только по способности рассказать о своих сотрудниках, но и о подчиненных своих коллег. Этим менеджеров стимулируют знакомиться со всеми сотрудниками на более низких должностях, а не только с теми, с кем они работают непосредственно, что позволяет компании, быстро внедряющей инновации, продвигать по мере необходимости талантливых сотрудников в рамках всей организации.
Бывают ситуации, когда скандал или злоупотребление доверием не требуют радикальных изменений стратегии или культуры. Здесь исправления производятся на сравнительно мелком уровне принципов и процедур, следствием чего бывает заключение нового договора между компанией, ее работниками и клиентами. Одним из примеров является предложенный Дейвидом Нилманом из JetBlue билль о правах пассажиров. Еще один пример — гарантия безопасности Airbnb.
В 2011 году Airbnb — платформа, которая позволяет пользователям сдавать дома и квартиры, — вошла в клуб компаний-миллиардеров. Но инвесторы обнаружили, что одним из наибольших рисков был вопрос безопасности: что произойдет, если постояльцы натворят дел [530]? Бизнес-модель Airbnb строилась на том, что люди разрешают посторонним лицам жить в их домах. В конце июня страхи инвесторов подтвердились. Блогер под ником EJ написала, что ее дом подвергся разгрому со стороны постояльца, рекомендованного Airbnb.
Они пробили дыру в запертой двери кладовки, нашли паспорт, наличные, кредитную карту и ювелирные украшения моей матери, которые я там спрятала. Они забрали фотоаппарат, iPod, старый ноутбук и резервный внешний диск с кучей фото, личных дневников… это вся моя жизнь. Они нашли мое свидетельство о рождении и карту социального обеспечения — думаю, отксерокопировали их на копировальном аппарате, который я из добрых побуждений оставила гостям для пользования. Они перерыли все ящики, носили мою одежду и обувь, бросили скомканные вещи и кучу мокрых заплесневелых полотенец на полу кладовой [531].
Сначала в Airbnb напортачили с ответом: заявили, что не страхуют хозяев от ущерба и не будут ничего возмещать EJ. Однако затем основатель компании Брайан Чески сказал репортеру из TechCrunch, что Airbnb окажет EJ финансовую помощь и посодействует в поиске нового жилья или чего-то еще, что облегчит ей жизнь [532]. На следующий день EJ сообщила в своем блоге, что не получила ни обещанной компенсации, ни жилья. Затем сооснователь Airbnb позвонил и потребовал убрать блог или же ограничить к нему доступ, так как это плохо отражается на Airbnb [533]. В конце концов компания пришла к соглашению с EJ. Этот случай подтолкнул Airbnb к тому, чтобы разработать новую политику безопасности [534]. Согласно новым условиям, платформа гарантировала хозяевам компенсацию за ущерб до 50 тысяч долларов. (На следующий год сумма выросла
