В содержание отчета о проведенном исследовании обычно включают следующие вопросы: цель исследования; для кого и кем оно было выполнено; общее описание генеральной совокупности, охваченной исследованием; подходы к ее отбору; характеристика методов исследования; географическое распределение проведенных исследований; методы контроля; результаты исследования; выводы и рекомендации.
Далее руководством предприятия с учетом рекомендаций маркетологов разрабатываются соответствующие маркетинговые решения для достижения поставленных целей или устранения выявленных недостатков.
Маркетинговое исследование может быть проведено приглашенными нейтральными организациям, специальными агентствами или консультантами, но в этом случае нет уверенности, что удастся сохранить все исследование, и особенно его результаты в строгой тайне, что очень важно для предприятия. Кроме того, существуют сомнения в том, что приглашенные специалисты смогут столь же тонко уловить особенности интересов предприятия, как собственные аналитики (для качества исследования это имеет большое значение). Хорошее исследование невозможно без тесных контактов с различными службами предприятия, что приглашенным специалистам сделать довольно сложно. Поэтому на многих предприятиях исследования выполняются специалистами службы маркетинга. Возможен и смешанный вариант, который применяют чаще всего. В этом случае основное исследование ведется соответствующим отделом службы маркетинга, а ряд локальных задач поручается внешним консультантам.
Выполняя маркетинговое исследования по оценке возможностей предприятия, позиционирования, перспектив и проблем, с которыми оно может столкнуться, довольно часто применяют СВОТ-анализ (Сильные стороны, Возможности, Отрицательные стороны, Трудности и угрозы). СВОТ-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны предприятия, его потенциальные возможности и угрозы. Выполняя СВОТ-анализ, специалисты сравнивают внутренние силы и слабости своего предприятия с возможностями, которые открывает перед ними рынок. Исходя из способности предприятия использовать рыночные возможности, делаются выводы о том, в каком направлении предприятие должно развивать свой бизнес, как следует перераспределять ресурсы по сегментам, имеются ли угрозы со стороны конкурентов. К угрозам относятся такие элементы внешней маркетинговой среды, как политика, законодательство, общественное мнение, технологии и т.д.
Свои сильные и слабые стороны предприятие может контролировать. Угрозы, связанные с характеристиками внешней рыночной среды, влиянию предприятия неподвластны. Но их необходимо обязательно учитывать и использовать при планировании маркетинга. Сильные и слабые стороны предприятия могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Сильной сторона будет действительно сильной лишь тогда, когда такой ее видит рынок. Так, качество продукта будет силой лишь в том случае, если работает лучше, чем продукты конкурентов. Если преимуществ и недостатков много, необходимо определить, какие из них главные. Для этого сильные и слабые стороны ранжируют в соответствии с их важностью в глазах потенциальных покупателей.
Сильные и слабые стороны внутренней среды могут представлять самые разнообразные аспекты деятельности предприятия. В зависимости от восприятия конкретный элемент может оказаться как силой, так и слабостью. Например, стратегический маркетинг (ассортимент товаров и услуг, ценообразование, продвижение, сервис/персонал, распределение / дистрибьюторы, торговые марки, позиционирование и др.); производство; разработка новых продуктов и т.д. Здесь, чем теснее связь маркетинга и технических служб, тем важнее будут данные элементы. Взаимосвязь между разработчиками нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.
Сильными и слабыми сторонами внутренней среды предприятия могут быть также оперативная деятельность (оптовые и розничные продажи, маркетинговые исследования, обработка заказов или сделки); персонал (маркетологи, работники сбытового отдела, специалисты по допродажному и послепродажному обслуживанию и т.д., при этом учитываются владение знаниями, умениями, заработная плата, премии, обучение, развитие, мотивация, текучесть кадров, условия труда); менеджмент; ресурсы предприятия (ресурсы определяют наличие материальных, финансовых, нематериальных активов, трудовых ресурсов и тем сказываются на способности предприятия извлекать выгоду из конкретных возможностей).
Выполняя СВОТ-анализ, необходимо рассматривать следующие важные элементы: законодательные силы, регулирующие силы, политические силы (действия властей, требования законодательного, указов регулирующего характера, которым подчиняться предприятие обязано); общественные силы, культуру (они напрямую затрагивают предприятие, когда недовольные покупатели оказывают давление на предприятие, если его деятельность воспринимается как недопустимая); технологические силы (технологические способности, помогающие предприятию достигать своих целей, влияют на продукты, предлагаемые покупателям и на их ответную реакцию); конкуренцию (интенсивность конкуренции, угроза появления новых конкурентов, дистрибьютеров, поставщиков, конкурентоспособность, давление со стороны товаров-заменителей).
Далее для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов перечисляют наиболее важные, влияющие на бизнес элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы. В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: например, угроза 1, угроза 2 и т.д. Если необходимо, для каждого нового рынка или группы покупателей делают отдельную таблицу. При перечислении следует ограничиться лишь теми элементами, которые оказывают наибольшее влияние на предприятие.
В практической работе предприятия СВОТ-анализ часто выполняют для каждого ведущего конкурента и отдельных рынков, что раскрывает силы и слабости предприятия, его способности в борьбе с угрозами и в использовании возможностей. Возможностями предприятия могут быть близость к основным партнерам (географическое положение), использование научно-технической базы и деловых связей, интеграционные процессы и др.
Сильными сторонами предприятия могут быть: высокий уровень финансового анализа деятельности предприятия; высокая конкурентоспособность продукции предприятия по соотношению «цена – качество»; высокая квалификация инженерно-конструкторского персонала (новые эффективные разработки); диверсификация части производства: более эффективное использование основных производственных фондов (услуги по ремонту, сдача помещений в аренду и др.); тенденция роста объема выпуска продукции; высокая дифференциация и надежность выпускаемой продукции и др.
