Есть еще планирование «от невозможного», здесь речь об открытиях, переворачивающих рынки и наши представления о товарах и услугах. Так, в свое время изобретатели все время улучшали качество звука, создавая все более мощные и громоздкие колонки. Но появился Акио Морита, который пожертвовал качеством звука ради другого немаловажного свойства – его мобильности. Звук, который «всегда с тобой», был поначалу весьма некачественным, но поднялся ажиотажный спрос на подобные устройства и открылся новый, неведомый дотоле рынок. И Морита заработал свой миллиард долларов.
Еще пример – производители одноразовых и очень дешевых сотовых телефонов в Америке, которые нанесли серьезный удар не столько по рынку сотовых телефонов (людям нравится покупать накрученные телефоны с множеством ненужных функций), сколько по давно существовавшему и очень консервативному рынку телефонов-автоматов. За непродолжительное время этот старый рынок «похудел» на четверть – вот что такое планирование «от фантазий» или «от невозможного».
В плановом пятиугольнике важно, чтобы не было противоречий. Когда одни топ-менеджеры планируют «от достигнутого», другие – «от возможного». Мне не раз приходилось сталкиваться с ситуациями, когда разные топ-менеджеры одной и той же фирмы использовали (иногда сознательно, иногда нет) разные системы планирования и учета. Такая разбалансировка неизбежно ведет к дефициту и затовариванию, опозданиям и росту себестоимости.
Плановый пятиугольник в достаточной степени зависит и от персонала. Если люди хотят идти «от достигнутого», их трудно заставить планировать «от возможного или невозможного». Нужен другой тип людей, их надо по-другому подбирать. Навязывать что-то людям, иначе видящим мир, бессмысленно, они тоже нужны на целом ряде участков, но для прорывов, скачков они не годятся, там нужны другие.
Я много проводил открытых и корпоративных семинаров. Кто-то из слушателей после них совершал рывок. Но это означает только, что он был готов к этому рывку и я его лишь чуток подтолкнул. Я не могу сделать трусливого смелым, тихого амбициозным. Нужна сегментация не только клиентов, но и сотрудников – кто к чему стремится, кто на что способен. Понять надо, кто спецназовец, а кто пугало для охраны огорода. Человек должен соответствовать задаче (иметь достаточные амбиции, предпринимательский склад и степени свободы), и наоборот.
Я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.
Виктор Франкл «Человек в поисках смысла»Следующий пятиугольник (рис. 2.29) – основа контракта, фиксация договоренности (документ должен быть «живым», обязательно предусматривая порядок собственного изменения). Основная идея проста – тебе даются полномочия, ресурсы, мотивация, с тем чтобы ты принял на себя цель (с определенными ограничениями) и ответственность за нее.
Рис. 2.29. Контрактный пятиугольник
Цели и задачи должны быть четко заданы и измеримы (в том числе по срокам: закончил позже – получил меньше). Ограничения тоже нужно выдавать заранее: например, руководитель бизнес-единицы не имеет права самостоятельно нанимать на работу бухгалтера со стороны, но может «торговаться» по набору, качеству и стоимости услуг существующей централизованной бухгалтерии.
Должна быть понятна изначально ответственность менеджера, взявшегося за достижение цели. За что он отвечает креслом, за что – уменьшением или лишением премии, за что – снижением на следующий период базовой зарплаты?
Это очень важный момент – за ответственность обычно не платят, наказать могут, наградить вряд ли, поэтому никто особо не хочет брать на себя ответственность, ее перекладывают, спихивают. Пусть будет меньше мотивация, но никакой реальной ответственности. Андрей Макаревич как-то сказал: «Не было исторического срока для того, чтобы в людях воспиталось чувство ответственности. При советской власти оно не требовалось. А потом так все резко изменилось». Грамотно лизать проще, чем грамотно работать, а подчас и выгоднее.
Определив ответственность, придется дать человеку и полномочия, например, принимать и увольнять сотрудников в рамках фонда заработной платы, подписывать определенные договоры (с обоснованием выбора исполнителей для последующего контроля) и т. д. Менеджер имеет право накладывать вето на решения, выходящие за рамки соответствующего бюджета, или немедленно информировать собственника или его представителя о наступлении подобных событий. Тут же можно дать менеджеру гарантии – при отсутствии грубых нарушений договоренности собственник гарантирует ему неувольнение в течение такого-то периода.
Менеджер может запросить дополнительные ресурсы, например заемные средства на определенных условиях, возможность привлекать профессиональных экспертов (за счет специального фонда). Интересный и важный ресурс – время собственника. Менеджер может запросить его в определенных пределах для «пробивания стен» и усиления своей позиции в конкретном проекте или сделке.
Очень важно сразу определить систему мотивации менеджера и основных членов его команды. Если цель будет достигнута на 100 % и точно в срок, люди получат столько-то, раньше срока – столько-то, позже и на 75 % – ничего. Выполнение плана менее чем на 80 % должно, заканчиваться, как правило, увольнением менеджера (или по крайней мере переводом его на менее значимую позицию), значительное перевыполнение (более 120 %) должно повлечь пересмотр системы планирования (значит, слишком много скрытых резервов). Естественно, цели не могут меняться три раза в неделю по чьим-то капризам.
Плата за ответственность должна обязательно дополняться расплатой за безответственность. Целевой показатель может быть и составным, например:
0,6 х Объем продаж + 0,4 х Маржинальная прибыль.
Важно, чтобы показателей было немного и чтобы они были не слишком сложными (иначе не поймешь, выполнил человек обязательства или нет). Идеальный вариант: 1–2–3 показателя, пусть составных.
Контракт регламентирует границы ответственности и полномочий, а также механизм взаимодействия между менеджерами и владельцами. (Беда в том, что владельцы, даже подписав контракт, не считают себя очень связанными этой «бумажкой»: «Чего-то много я тебе наобещал, давай-ка снова поговорим» – и это через полгода работы с топ-менеджером. – И. А.)
Контракт с менеджером без плана его работы бессодержателен, как и план без контракта. Планирование идет не от «достигнутого», а из «завтра».
