Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:
1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);
2) пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.
Собственники не могут:
• заставить человека думать (топ-менеджер он или не «топ»), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;
• просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (т. е. быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять.
Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).
Собственники (как, впрочем, и «топы») могут и обязаны сегментировать все:
• людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);
• идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому, что у нас иное видение, иные приоритеты).
В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность) рожал идеи, мыслил, надо (искренне!!!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!), но не на повторение одних и тех же ошибок («топы» должны обладать способностью быстро обучаться).
Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему: «Как лучше унизить сотрудника?» или «Как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать). А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.
Почему каждый? Да потому что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».
Неуважение может проявляться не только в хамских, но и в достаточно изысканных формах. Например, собственники предлагают менеджерам поднять производительность труда на 50 %. Вроде бы неплохая идея, но кто при этом окажется в лучшем положении – тот, кто раньше филонил, или тот, кто и так «пахал» в полную силу? Когда после случая воровства вводят всеобщий контроль – это тоже неуважение, причем изначально неуважение продемонстрировал один человек (тот, кто украл), а ответили всем.
Когда нужна клиентоориентация, когда нужно вкладывать время, деньги и силы в создание и поддержку «кольца уважения»? Тогда и только тогда, когда этого уже требует рынок, требуют клиенты. На рынках монопольных, дефицитных, быстро растущих, там, где возможен диктат производителя или посредника, клиентоориентация не более чем игра, имитация.
Только клиент может сделать ситуацию жесткой: либо ваши продавцы, технари, сервисники серьезно интересуются его проблемами (а для этого менеджеры должны заинтересоваться проблемами продавцов и сервисников, топ-менеджеры – проблемами менеджеров, собственники – проблемами топ-менеджеров), либо я ухожу, и живите как хотите, без клиентов.
Глава 3.
Поучительные истории и лирика
Истинные случаи иногда становятся притчами.
И. Бродский
Если собака кусает человека, это не новость, новость – если человек кусает собаку.
Ч. Дейна
Эту историю я регулярно излагаю на семинарах в качестве учебно-тренировочной. Рассказываю ее поэтапно, предлагая слушателям угадать, что будет дальше, какие последствия имело то или иное действие.
Итак, начнем: в 1985 г. некий американец изобрел бронированные футболки, которые были в 4 раза легче традиционных бронежилетов и значительно дешевле их. Но изобрести – полдела, надо же внедрить бронефутболки в сознание потребителей, дабы получить доступ к их кошелькам. Кому они могут пригодиться?
О, придумал! Хозяевам маленьких магазинчиков! У них нет денег на серьезную охрану и системы видеонаблюдения, хулиганство постоянно растет, в ночное время продавцы даже боятся работать. Бронежилеты – вещь дорогая, да и носить их продавцу тяжело и неудобно, а бронефутболка решит многие проблемы. Сказано – сделано.
По компьютерной базе изобретатель нашел адреса хозяев маленьких магазинчиков и разослал им несколько тысяч писем (для определенности – пусть пять тысяч) с предложением приобрести бронефутболки для своих продавцов и подробной аргументацией, почему это нужно сделать.
Изобретатель прочитал несколько учебников по маркетингу и знал, что, если придет 8–10 % ответов на его письма, это очень неплохо. Они помогут наладить личные связи, а там, глядишь, и продажи пойдут. Может быть, кто-то захочет брать их оптом и снабжать потом соседей и коллег.
Первый вопрос: как вы думаете, сколько откликов реально получил изобретатель в течение месяца с момента рассылки и почему именно столько?
Очень интересно наблюдать за слушателями семинара, выдвигающими свои гипотезы. Сразу выделяется несколько «наивных»: может быть, откликов было слишком много, тысяча или две, ведь он предложил прекрасный новый продукт? Он просто не справился с объемом заказов, да?
Потом подают голос «опытные»: вряд ли откликов было много, фирма новая, продукт неизвестный, кому это надо – рисковать и испытывать на себе новинки? Нередко мнений бывает пять-шесть, есть что обсудить. Потом я выдаю ответ: за месяц он не получил ни одного отклика. Вопрос – почему?
Слушатели начинают выдвигать версии и в конце концов коллективными усилиями приходят к интересному выводу: он продавал потенциальную опасность совсем не тем людям. Хозяева маленьких магазинчиков как раз заинтересованы в том, чтобы растущую опасность не признавать и не замечать (до последнего!).
