внимание председателя NCB Capital, средствами которого управляла Jadwa. Он был настолько впечатлен ее работой, что предложил ей занять пост CEO NCB Capital.
Когда Сара аль-Сухайми пришла в NCB Capital, Вассим аль-Хатиб, нынешний глава инвестиционно-банковской деятельности, был тогда руководителем среднего звена. Он работал в NCB Capital с 2006 года и не собирался уходить. Но он знал, что у него нет будущего в NCB Capital, пока новый руководитель не произведет коренные перемены. Он тщательно изучил прошлый опыт Сары, вдохновился результатами и решил остаться: «Я навел справки о ней у коллег-профессионалов, услышал много хорошего. Раньше она работала в инвестиционном банке, который был ключевым игроком в сфере управления активами, частным акционерным капиталом и банковскими инвестициями. А мне нужен был луч надежды, что появится кто-то, кто возьмет наш бизнес под крыло» [564].
В 2014 году Сара аль-Сухайми добавила очков своей репутации компетентного руководителя, разработав новую стратегию NCB Capital. Цель новой стратегии заключалась в том, чтобы уйти от волатильной прибыли, из-за которой было трудно обеспечить устойчивый рост. Основным источником волатильной прибыли были брокерские услуги, когда клиенты платили NCB Capital комиссию за продажу или покупку акций или облигаций от своего имени. Когда стоимость акций и облигаций растет, инвесторы чаще торгуют, как это происходило в Саудовской Аравии в течение нескольких лет, и бизнес получает немалую прибыль от комиссии. Оборотной стороной становится ситуация спада на рынке ценных бумаг: люди прекращают операции, и поступления от транзакций иссякают.
Сара аль-Сухайми со своей командой разработала новую стратегию уменьшения зависимости NCB Capital от волатильной прибыли. Первой ее частью было создание более надежной доходной базы за счет управления активами. Если инвестиционные банки продают такие продукты управления активами, как взаимные фонды, частные акции или другие создаваемые ими инвестиционные пакеты, они получают постоянную плату до тех пор, пока инвесторы вкладываются в эти продукты. Вследствие того, что такая плата строится на активах, прибыль инвестиционного банка колеблется, только если меняется стоимость фондов или из них выводятся или вкладываются дополнительные средства. Вторая часть стратегии заключалась в более эффективном управлении компанией, чтобы ее издержки снижались со временем. Поскольку теперь у NCB Capital издержки уменьшились и имелся более стабильный источник дохода даже в тяжелые времена, NCB Capital мог рассчитывать на рентабельность по чистой прибыли в 50% — задача амбициозная, если учесть, что во всем мире норма чистой прибыли инвестиционных банков обычно составляет около 15% [565].
Для развития NCB Capital нужно было также сформировать новую клиентскую базу и работать с ней, при этом продолжая перестройку отношений с банком-учредителем. Еще одним краеугольным камнем новой стратегии стал интенсивный поиск институциональных инвесторов. Помимо этого, Сара аль-Сухайми провела системный анализ действующих продуктов для управления активами. За два последующих года NCB Capital избавился либо вычеркнул из списков неработающие продукты. Только по завершении очистки портфеля продуктов она дала своим командам разрешение на разработку новых альтернативных инвестиционных продуктов.
Первым шагом к завоеванию всеобщего доверия для Сары была демонстрация способностей и желания стабилизировать компанию. Для этого требовались как прекрасный послужной список (она всегда добивалась успеха на предшествующем месте, когда ей предлагали новую должность), так и принятие быстрых мер для возвращения банку прибыльности после прихода в NCB Capital.
Техническая компетентность весьма важна, но одного этого руководителю было недостаточно для установления доверия. Столь же значимой была управленческая компетентность, в частности умение искусно управлять отношениями.
За две недели до официального вступления в должность Сара начала встречи с ключевыми сотрудниками, и Вассим аль-Хатиб, ранее наводивший справки о ее прошлом, был в числе первых, с кем она встретилась. Во время звонка его не было в Эр-Рияде, но он немедленно прилетел в столицу после приглашения поговорить. До этого он Сару не видел и не имел представления, как она выглядит.
Я вошел в зал заседаний, там стояла спиной ко мне женщина и разговаривала с кем-то. Она услышала, как я вошел, обернулась и сразу же представилась. Она пригласила меня к себе в кабинет, и мы начали разговор. Вот она, CEO банка, по сути, Goldman Sachs Саудовской Аравии, обыденно сидит и беседует со мной за чашкой кофе. Прежде всего, на меня произвела впечатление скромность, с какой она держалась [566].
Они обменялись рассказами о личных делах, образовании и опыте работы. Сара попросила Вассима ввести ее в курс того, что происходило в отделе банковских инвестиций NCBC. «Один из вариантов, — сказала она, когда коллега закончил рассказ, — это вообще прикрыть отдел банковских инвестиций. А что вы думаете по этому поводу?» Вассим аль-Хатиб высказал свою веру в потенциал отдела и был рад, что в итоге она согласилась с ним. «Я был признателен, что она поинтересовалась моим мнением, — вспоминал он, — и почувствовал, что есть человек, которому я не только симпатизирую, но и с которым могу сработаться» [567].
После таких же встреч со всеми сотрудниками Сара поняла, что первоочередной задачей станет создание команды управленцев, которая поможет ей выправить ситуацию в банке, не прекращая его работы. Эту задачу она сравнила с «попыткой сделать капитальный ремонт, не покидая квартиры» [568].
Она старалась всякий раз по возможности брать в штат и продвигать людей из компании, исходя в первую очередь из энергичности и профпригодности кандидатов. Наиф аль-Меснед так описывал свою встречу с Сарой по вопросу трудоустройства:
Я проходил собеседование на назначение главой ревизионного отдела; сам я, однако, собирался прозондировать возможности перехода в коммерческое направление. Ближе к концу собеседования Сара сказала: «Вы явно соответствуете критериям главы внутреннего аудита, но я полагаю, что по своим качествам больше подходите для занятий бизнесом». Я подумал: ну надо же, все насквозь видит! Она поставила меня руководить управлением рисками, что намного ближе к бизнесу, поскольку глава этого направления отвечает за оценку рисков, связанных с инвестициями и продуктами [569].
Примерно через четыре года аль-Меснед возглавил отдел управления капиталом частных инвесторов.
За месяц Сара собрала полностью новую команду, члены которой, подобно аль-Меснеду, были молоды и полны энтузиазма. «Каждому из нас дали шанс, — говорил аль-Меснед. — В тот первый год четыре дня в неделю я ночевал в разных городах, и это было в удовольствие. Все мы чувствовали, что сделаем все, чтобы доказать: нас выбрали правильно» [570].
Следующей трудной задачей было создание отношений со многими разочаровавшимися и утратившими энтузиазм сотрудниками банка. «Когда Сара аль-Сухайми к нам пришла, — сказал один из руководителей, — между отделами было столько склок, что желания работать не оставалось. Люди сидели поодиночке в своих офисах, играли в игры на телефонах — все полагали,
