Как добиться того, чтобы регламенты выполнения бизнес-процессов активно использовались и сотрудники работали по стандартам? Достаточно ли, например, заказать внешних консультантов, которые за несколько месяцев опишут бизнес-процессы и разработают соответствующие регламенты? Что получит в результате директор компании? Вероятнее всего, это будет толстая кипа бумаг, которые вряд ли начнут работать. Дело даже не в том, что регламенты могут оказаться плохими. Проблема в отсутствии системы, которая обеспечила бы не только разработку стандартов по бизнес-процессам, но и обучение персонала, контроль исполнения, своевременную актуализацию документов. Такую систему нельзя создать за один день, но ее можно целенаправленно строить в течение некоторого времени (один-два года).
5.4.1. Определение системы стандартизации бизнес-процессов
Сформулируем определение системы стандартизации (ее можно также называть системой регламентации) бизнес-процессов:
Комплекс процессов, методов, инструментов и элементов организационной структуры, обеспечивающий разработку, ввод в действие, контроль исполнения, поддержание в актуальном состоянии и своевременную отмену нормативно-методических документов компании.
Конечно, нормативно-методические документы бывают разные. Но основная их группа предназначена для регламентации деятельности, то есть бизнес-процессов.
Пример. Некоторые симптомы отсутствия порядка с регламентами на практике выглядят так:
• У вас в компании постоянный бардак при заказе или приемке товара, пересортица, другие ошибки, несоблюдение сроков и т. п.
• В разных кафе сети из одних и тех же продуктов, по одной и той же рецептуре получаются разные блюда – клиенты недоумевают (сравнивая ситуацию с незабвенным «Макдоналдсом»).
• Вы закупили дорогое импортное оборудование, но никто в организации не понимает, когда и как надо выполнять техническое обслуживание (ТО), и делают замену запчастей и ТО на глаз. Результат – поломки и простой дорогого импортного оборудования, купленного на кредитные деньги.
На рис. 5.4.1 представлены важнейшие элементы системы стандартизации бизнес-процессов.
Рассмотрим каждый их этих элементов, начиная с методов.
Рис. 5.4.1. Элементы системы стандартизации процессов
ЖЦ НМД – жизненный цикл нормативно-методических документов организации.
Среди документов (в рамках системы стандартизации) центральное место занимает методика моделирования (стандарт описания) процессов. Она включает в себя описание подходов к созданию моделей (описаний) процессов организации. Поскольку сейчас широко распространены и доступны сре́ды моделирования бизнес-процессов, такая методика должна учитывать возможности и ограничения выбранного программного продукта (MS Visio, Business Studio, Casewise, ARIS и др.)[108]. В практике бизнес-моделирования документ, содержащий требования по использованию программного продукта, часто называют «соглашение по моделированию».
Второй важнейший документ – методика управления изменениями модели организации. В нем вы найдете требования, которые нужно исполнять при внесении изменений в модель организации. Например, нужно частично изменить (дополнить) структуру бизнес-процессов, переназначить исполнителей процессов в случае изменения организационной структуры и т. п.
Следующий документ – процедура (методика) управления нормативно-методическими документами (НМД) внутреннего происхождения. Он устанавливает все необходимые требования по управлению жизненным циклом нормативных документов (регламентов, стандартов по бизнес-процессам и т. д.), в том числе:
• порядок разработки и согласования НМД;
• порядок ввода НМД в действие (в том числе кодирование НМД);
• порядок выдачи копий НМД сотрудникам;
• порядок актуализации НМД;
• порядок отмены действия НМД;
• прочее.
Если в организации отсутствует процедура управления НМД, то зачастую база документов находится в хаотичном состоянии, возникает путаница с версиями, документы теряются.
Документированные методы контроля исполнения требований стандартов по бизнес-процессам нужны для того, чтобы руководители и сотрудники службы внутреннего аудита могли быстро и эффективно контролировать исполнение требований, сформулированных в регламентах по бизнес-процессам. Одно из возможных решений – описание методов контроля в тексте самих регламентов. В этом случае проверяющий открывает соответствующий раздел и следует инструкции по выполнению контроля. Суть состоит в том, что мы определяем контрольные точки (где есть смысл проверять исполнение требований) внутри процесса.
Процедура внутреннего аудита содержит требования по его организации и проведению. В том числе в ней указано, когда и каким образом сотрудники отдела внутреннего аудита должны контролировать исполнение требований стандартов.
Полезно так же методически проработать организационную систему стимулирования по созданию у сотрудников мотивации исполнять требования регламентов по бизнес-процессам.
Еще один элемент – методические материалы по обучению сотрудников. Они могут быть универсальными или создаваться на базе конкретных регламентов.
5.4.3. Инструменты системы
Для создания системы стандартизации бизнес-процессов можно использовать различные программные инструменты. В первую очередь речь идет о среде бизнес-моделирования (Business Process Architecture или Enterprise Architecture), при помощи которой можно описывать:
• бизнес-процессы;
• подразделения и должности;
• документы и информацию;
• прочее.
Очень значима в современной среде моделирования возможность формировать регламентирующие документы: регламенты выполнения процессов (инструкции по выполнению бизнес-процессов), положения о подразделениях, должностные инструкции и т. д. Благодаря этому в среде моделирования хранится существенная часть информации о деятельности компании. Фактически она является ядром системы стандартизации процессов. Но если ее использовать изолированно, без остальных элементов, представленных на рис. 5.4.1, эффект будет незначительным.
Пример. Описание бизнес-процессов (ситуация, которая, надеюсь, будет становиться все менее типичной): руководители компании собрались и решили внедрять процессный подход. В итоге все свелось к покупке программного обеспечения. Наняли аналитика «ценою подешевле». Потом он в темной дальней комнате три месяца рисовал модели процессов. Получилось два тома по 100 страниц каждый. Генеральный директор три дня подержал у себя на столе этот отчет, потом отдал заму, тот – своему заму и т. д. Через два месяца всем стало ясно, что материал никуда не годится. Аналитика уволили, а у генерального директора появился устойчивый негативный рефлекс на словосочетание «процессный поход». Безусловно, к реальному процессному управлению ситуация не имеет никакого отношения.
