И наоборот, модель Нака и Кифера показывает, что страны с уровнем доверия ниже 30% обречены на бедность: отсутствие доверия не позволяет вести бизнес и создавать новые возможности [37]. В конце концов, как может развиваться экономика, если люди не доверяют друг другу настолько, чтобы обмениваться даже базовыми товарами и услугами?
Доверие по отношению к лидерам серьезно влияет на производительность коллектива. В 2000 году исследование тридцати баскетбольных команд Национальной ассоциации студенческого спорта (NCAA) показало, что для победы важнее доверие к лидеру, чем к другим членам команды [38]. Команды, доверяющие тренеру, выиграли на 7% больше игр, чем команды, где уровень доверия был низким. В национальном чемпионате победила команда, где уровень доверия тренеру был наивысшим, при этом команда с наименьшим уровнем доверия к тренеру выиграла только 10% игр. Один из баскетболистов прокомментировал это так: «Как только мы начали доверять тренеру, прогресс пошел быстрее, потому что мы больше не задавали вопросов и не испытывали опасений. Мы положились на него и стали уверены в том, что добьемся успеха, если будем работать изо всех сил».
Доверие к лидеру дает свои плоды в виде прибыли. Проводилось исследование, где 6500 работников канадских и американских гостиниц Holiday Inn оценивали действия управляющих с точки зрения искренности (насколько «слово соответствует делу») по шкале от 1 до 5 баллов. Улучшение на 1/8 балла привело к увеличению прибыли на 2,5%, или на 250 тысяч долларов на каждую гостиницу. Из всех изученных аспектов поведения доверие оказалось наиболее решающим фактором увеличения прибыли [39].
Прибыль не единственное преимущество доверительных отношений. По данным метаанализа исследований доверия и лидерства в течение четырех десятков лет, Курт Диркс из Университета Вашингтона в Сент-Луисе и Дональд Феррин из Университета штата Нью-Йорк в Буффало показали: доверие к руководству положительно влияет на производительность, общую удовлетворенность работой и управлением, соблюдение обязательств перед организацией и следование решениям управляющего [40]. Исследование Нака и Кифера демонстрирует, что доверие колоссально влияет как на индивидуальное поведение, так и на крупные формации масштаба национальной экономики.
И все-таки компании почти ничего не делают, чтобы заслужить доверие людей. В исследовании «Барометр доверия» (Edelman Trust Barometer), которое проводит компания Edelman, изучается уровень доверия и способность его внушить. Собраны данные более чем 34 тысяч респондентов в 28 странах [41], согласно которым за последнее десятилетие доверие к бизнесу колебалось между 43 и 53%. В исследовании «Барометр доверия — 2020» компании были оценены как компетентные, но не заслуживающие доверия с точки зрения этики [42]. (В последующих главах мы обсудим, как компетентность стала одной из составляющих доверия, но не заменила его полностью.) Компаниям активно не доверяли в двенадцати странах, уровень доверия упал еще в восьми [43], в то время как 56% респондентов считали, что капитализм в нынешнем виде приносит больше вреда, чем пользы [44].
Отчасти проблема в том, что исторически владельцы бизнеса и руководители не осознавали ценность доверия. PricewaterhouseCoopers с 1997 года проводит опрос руководителей компаний, чтобы понять, что на уме у лидеров, но до 2002 года никто не спрашивал о доверии [45]. И это не случайность. Вопросы появились только в связи с крахом интернет-компаний и сопутствующими скандалами. В 2001 году руководители американской энергетической и коммунальной компании Enron ложно завысили выручку компании, хотя на самом деле она теряла деньги, и в итоге это обошлось акционерам примерно в 74 миллиарда долларов [46]. В следующем году американская телекоммуникационная компания WorldCom подала заявление о банкротстве, потому что подделала бухгалтерские документы: было заявлено о прибыли в размере 1,4 миллиарда долларов вместо общего убытка [47].
Тем не менее, несмотря на эти грандиозные скандалы, в 2002 году только 12% опрошенных СЕО считали, что произошло значительное снижение общественного доверия к компаниям. Всего 29% полагали, что реакция на корпоративные правонарушения представляет серьезную угрозу для бизнеса. Однако почти десять лет спустя некоторые из них начали обращать на это внимание. В 2013 году, после финансового кризиса и последующего замедления экономического роста во всем мире, 37% опрошенных руководителей сочли, что снижение доверия к компаниям может нанести ущерб их развитию. К 2017 году такого мнения придерживались уже 58% [48]. Цифры обнадеживают, однако этого недостаточно. Доверие сильно влияет на нашу экономику. Итак, что же компании могут сделать, чтобы стать лучше?
Как человек решает, доверять ли компании?
Последние полтора десятилетия я проводила исследования на тему того, как компании зарабатывают, теряют и восстанавливают доверие. Результаты этих исследований формируют основу структуры, которая поможет компаниям понять, что такое доверие и как его заслужить. Эта структура позволяет прояснить сложные вопросы. Например, почему мы продолжаем использовать Uber, даже если недовольны отношением этой компании к ее сотрудникам и вполне можем воспользоваться услугами Lyft? Или как так получается, что японскую корпорацию Recruit Holdings уличают в грандиозных махинациях, из-за чего премьер-министр и весь его кабинет уходят в отставку, но при этом компания продолжает зарабатывать 20 миллиардов долларов в год?
Каждый из четырех компонентов предложенной нами модели — компетентность, мотивы, средства и эффект — может стать причиной, по которой вашей компании будут доверять (или не доверять). По каждому из них мы сформулировали практические вопросы, которые клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики или государственные чиновники могут задать себе, чтобы решить, достойна ли ваша компания их доверия.
Наша цель — предложить вам схему для использования в своей организации с целью создания, улучшения, восстановления или поддержания доверия отдельных людей и групп, которые полагаются на вас и на которых полагаетесь вы, выстраивая успешный бизнес.
Четыре компонента доверия: компетентность, мотивы, средства и эффект
Компетентна ли ваша компания? Способна ли она внедрять новые продукты и услуги, ориентироваться во внешних обстоятельствах, по-новому производить и поставлять эти продукты? Принято считать, что профессионализм компании оценивается с точки зрения внешних клиентов, однако большая и очень важная работа состоит в том, чтобы стать компетентным в области инноваций, производства, организации процессов и работы сотрудников. Можно даже сказать, что способность выполнять подобную внутреннюю работу необходима для создания организации, грамотно работающей в интересах клиентов. Это перекликается с одним из наших принципов: доверие строится изнутри наружу. В следующей главе мы рассмотрим, как в Uber извлекли пользу из знаний о компетентности, создав компанию, которая изменила наше представление о такси. Однако одной только компетентности было недостаточно, чтобы мы стали доверять Uber.
Есть ли у вас мотивация служить интересам других так же, как и своим собственным? Мотивы компаний, как и отдельных людей, играют определенную роль в том, заслужат они наше доверие или нет. Людей волнует не только то, что делают компании, но и почему они действуют так, а не иначе и
