чьим интересам служат.
Несколько раз в этой книге будет появляться Макиавелли [49] со своим советом: лучше сделать так, чтобы тебя боялись, чем любили [50]. При этом часто упускают из виду его дополнительное предупреждение, пренебрегать которым опасно: «Однако государь должен внушать страх таким образом, чтобы если не приобрести любви, то хотя бы избежать ненависти» [51]. Макиавелли учит нас: какие-то действия предпринимаются по мотивам настолько абсурдным, что никакой другой реакции, кроме ненависти к совершившему их человеку (или компании), ожидать нельзя. Мы увидим, как это происходит, в главе о компетенции с историей компании Uber. Там личные интересы привели к неприемлемому обращению с сотрудниками, клиентами и другими организациями, имеющими отношение к отрасли, такими как регулирующие органы и конкуренты. В главе о мотивах мы проанализируем основные обещания, которые клиенты, сотрудники, инвесторы и регулирующие органы ожидают от компаний. Мы представим вам индийскую компанию HDFC, занимающуюся финансированием рынка жилья. Она создала себе репутацию доверия, инвестируя в конкурентов. Вы познакомитесь с компанией Honeywell, которая предприняла беспрецедентные действия во время Великой рецессии (мирового кризиса 2008 года), чтобы защитить своих сотрудников и как можно быстрее восстановить бизнес.
Насколько приемлемыми средствами вы достигаете своих целей? Если мотивы объясняют, почему вашей компании следует доверять, то используемые средства показывают, как вы это делаете. Это способ продемонстрировать, что вам можно доверять, так как вы справедливо обходитесь с другими. Но справедливость не универсальное понятие. Существуют разные способы обращаться с людьми честно (или нет) [52]. Мы разберем четыре различных типа справедливости: информационная справедливость, справедливость распределения, процедурная справедливость и справедливость в отношениях. Кроме того, мы побываем во Франции и посмотрим, как знаменитый производитель шин Michelin использовал все эти четыре принципа справедливости на фоне приостановки производства. В результате у компании начались такие неприятности, что ей пришлось полностью пересмотреть подход к реструктуризации.
Берете ли вы на себя ответственность за последствия (эффект)? Последний и, возможно, самый важный элемент доверительных отношений — эффект, который оказывают действия компаний. Это своего рода тест из двух вопросов, который позволяет определить, можно ли доверять компании.
Во-первых, какой эффект повлекли за собой действия компании? Каков конкретный, реальный и заметный эффект, оказанный компанией на отдельных лиц, на сообщества, общество и страны, в которых она работает?
Во-вторых, берет ли компания на себя ответственность за этот эффект? Причем как за планируемый, так и непреднамеренный (что еще важнее с точки зрения доверия). Вопрос здесь не в чувстве ответственности. Речь о том, действуют ли компании, опираясь на это чувство, и как реагируют на создаваемый ими эффект.
Мы обсудим преднамеренные и непреднамеренные последствия, сравнив, как Facebook
[53] и Pinterest справлялись с непредвиденным эффектом, когда люди использовали свои страницы для публикации ложной информации. Facebook
не спешит отвечать за эту проблему. Pinterest, напротив, показывает нам совершенно новый способ отношения к ответственности за распространение дезинформации.
Каждый из этих элементов предполагает различные модели поведения, которые вы примеряете на себя и которые оценивают другие, помогая вам завоевать доверие. Говоря о четырех элементах доверия, мы думаем и о том, как они сочетаются друг с другом. Можно ли сравнить эту модель с двигателем, которому для работы нужны все цилиндры? Не совсем так. Скорее, элементы представляют собой отдельные компоненты, такие как карданный вал, тормоза и рулевой механизм в автомобиле, каждый из которых должен работать, но может действовать (или нет), даже если другие части не функционируют. И мы увидим, что возможен вариант, когда вам в чем-то доверяют, а в чем-то нет. Однако автомобиль едет лучше всего, когда работают все детали. То же самое с доверием. Чем больше компонентов, показывающих вас с лучшей стороны в глазах сотрудников или клиентов, тем лучше.
Кроме того, мы посвятим главу обсуждению руководителей, которым доверяют, и расскажем, как не нужно себя вести, завоевывая доверие, поскольку во многом отношение общества к компании зависит от деятельности руководителей. Чтобы получить более четкое представление о доверии, мы совершим не одно путешествие. Посетим Саудовскую Аравию, где узнаем, как молодая женщина усовершенствовала крупнейший инвестиционный банк страны. Отправимся в прошлое — в 1970-е годы, когда руководитель Washington Post Кэтрин Грэм применила эти компоненты, чтобы сориентироваться в документах Пентагона и написать об Уотергейтском скандале.
Наконец, в заключение мы представим вам видение истинного потенциала доверия: возможности, которые открываются перед нами благодаря доверительным отношениям — от создания движений до полной трансформации отдельных людей, компаний и даже отраслей промышленности. Если подойти к делу с пониманием, доверие станет мощной силой, которая приведет нас к глобальным переменам.
Глава 2. Компетентность. Наука и искусство совершенства
Проще сделать работу правильно, чем объяснять, почему ты этого не сделал.
Мартин Ван Бюрен, 8-й президент США
Компетентность, которую мы часто понимаем как совокупность навыков или способностей, есть основа доверия, sine qua non [54]. Без этого компонента вряд ли удастся заслужить доверие как-то еще. Если вам начали доверять благодаря вашей компетентности, можно двигаться дальше. Строительство дома начинается с фундамента, однако для создания жилища нужны стены и крыша. Одной лишь компетентности, как мы увидим на примере компании Uber, недостаточно, чтобы выстроить доверительные отношения и поддерживать их.
Uber, мегапопулярное приложение для вызова такси, может служить, пожалуй, лучшей иллюстрацией важности компетентности при выстраивании доверительных отношений. Однако только компетентность сама по себе похожа на дом без стен и крыши. Потерпите секунду и, пожалуйста, не закатывайте глаза. Мы понимаем, что на первый взгляд между доверием и компанией Uber нет ничего общего. Но на примере ее истории мы увидим, как строится доверие… и как легко его лишиться.
Согласно легенде компании, идея создания Uber родилась в 2008 году, когда двое друзей, Трэвис Каланик и Гаррет Кэмп, возвращались холодным поздним вечером с конференции в Париже и не смогли найти такси [55]. Поскольку оба были технологическими магнатами, они не оставили это без вмешательства, а придумали интересное решение: создали приложение, позволяющее забронировать и оплатить такси нажатием пары кнопок. В 2010 году в Сан-Франциско состоялась первая поездка, оформленная через Uber [56]. Пять лет спустя в приложении зарегистрировался уже один миллион водителей, а сервис был запущен в 360 городах по всему земному шару [57].
Легко понять, почему Uber стал таким успешным. Вам не нужно «голосовать» на дороге и пытаться поймать такси, которое может и не остановиться. Не стоит волноваться, что водитель может нахамить или завысить цену за
