Отмечу, что исполнителю нужен ресурс рабочего времени для осуществления самоконтроля – то есть при выполнении процессов на эту работу должно отводиться пусть незначительное, но вполне конкретное время.
5.9.2. Контроль непосредственным руководителем
Руководитель может и должен проверять соблюдение требований НМД по процессам, проводя:
• непосредственный визуальный контроль работы исполнителей;
• аудит соблюдения требований на основе анализа документальных подтверждений выполненной работы.
Периодически руководитель может визуально наблюдать за работой сотрудников, проверяя, соблюдают ли они стандарты. Нет сомнений, что он сам при этом должен знать эти стандарты лучше всех. Поэтому в первую очередь следует проверять знания и навыки самого руководителя. Это возможно, например, при проведении очередной аттестации (если они бывают в компании).
Кроме визуального контроля руководитель может проводить аудит исполнения требований стандартов сотрудниками. При этом он проверяет:
• наличие документов, подтверждающих выполнение стандартов (рабочие документы, журналы и т. п.);
• формальное содержание документов (соответствие шаблонам, наличие необходимых данных и т. п.);
• содержательный анализ документов (проверка на профанацию);
• результативность и эффективность выполнения работы (если соответствующие показатели можно рассчитать).
Аудит должен проводиться в соответствии с планом работы подразделения. Его результаты следует фиксировать, чтобы их всегда можно было проверить.
5.9.3. Контроль по показателям
Контроль исполнения требований стандартов по бизнес-процессам на основе показателей возможен, когда:
• процесс стабильно выполняется;
• для процесса подобраны адекватные показатели (метрики);
• фактическая информация для расчета показателей по процессам достоверна и оперативна;
• накоплена статистика измерений показателей за определенный период (для возможности определения нормальных границ хода процесса);
• действует система мониторинга хода и результатов процесса по указанным показателям.
При соблюдении этих условий можно по отклонениям показателей судить об исполнении требований стандартов/регламентов или об отсутствии отклонений от устоявшейся практики работы (если регламенты не документированы). Если стандарты выполнения работы перестают выполняться (возникают нарушения), то этот факт сразу находит отражение в значении показателей. Проводить мониторинг динамики изменения значений показателей может как непосредственный, так и вышестоящий руководитель. Если в компании внедрена система управления эффективностью (Business Performance Management), то ряд наиболее важных показателей доступен для мониторинга руководителям нескольких уровней на их индивидуальных панелях управления.
Один из традиционных способов контроля исполнения стандартов по процессам – внутренний аудит. Как правило, для его проведения создается специализированное подразделение, в состав которого входят квалифицированные специалисты.
Деятельность по аудиту регламентируется стандартом проведения внутренних аудитов. Они выполняются по годовому/квартальному плану. Руководителей подразделений, в которых будет проводиться аудит, предупреждают заранее.
Аудит может проводиться при помощи:
• анализа рабочей документации по процессу;
• визуального наблюдения за сотрудниками, выполняющими процесс;
• проведения интервью при помощи перечня контрольных вопросов;
• анализа причин снижения результативности и эффективности процессов (при помощи различных методик).
По итогам аудита формируется отчет, предоставляемый руководителю подразделения, в котором проводился аудит, и кому-то из заместителей гендиректора (этот руководитель – куратор соответствующих процессов).
Важно подчеркнуть, что к результатам аудита относятся не только перечень выявленных недостатков в работе и нарушений требований стандартов по процессу, но и анализ причин отклонений и подробные рекомендации по улучшению процесса, в том числе путем совершенствования соответствующих регламентов – то есть аудит следует в первую очередь рассматривать как инструмент развития.
5.9.5. Жесткая автоматизация процесса
Если часть работ (или весь процесс) зашита в автоматизированную систему при помощи некоторого программного продукта, сотрудник вынужден четко следовать заранее спроектированному сценарию. Этот сценарий может изменяться в соответствии с некоторыми правилами, но и они установлены заранее.
В большинстве случаев можно не сомневаться, что процесс будет выполнен с соответствии с установленным стандартом. Однако и автоматизация не гарантирует абсолютную точность. Сотрудники иногда ошибаются при вводе данных или вводят заведомо некорректные данные. Они могут выполнять работу дольше, чем положено, и т. п.
Поэтому сейчас активно развивается целый класс систем, предназначенных для автоматизации операционных процессов. Это так называемые системы Business Process Management (BPMS). Некоторые горячие сторонники полагают, что процессный подход возможен только при внедрении указанных средств автоматизации. На мой взгляд, это слишком узкий подход к использованию процессных принципов организации деятельности, хотя внедрение BPMS в определенных случаях полезно для компании. Хорошая BPM-система позволит сотрудникам самим описывать свою деятельность и быстро перенастраивать процессы. Но BPMS – это техническое средство, инструмент. Эффективность его применения зависит от квалификации специалистов. Внедряя BPM-систему, нужно одновременно налаживать коммуникации и разрушать межфункциональные барьеры, обучать менеджеров управлять процессами и вовлекать персонал в деятельность по улучшению процессов. Тогда компания сможет получить значительный эффект от автоматизации.
5.10. Подходы к регламентации: оптимизация или директива?
В этом параграфе рассмотрим два принципиально разных подхода к регламентации процессов. Первый подход можно условно назвать «регламентация, основанная на результатах оптимизации», а второй – «директивная регламентация».
5.10.1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации
Рассмотрим подход к регламентации процессов, основанный на их оптимизации.
Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Чтобы приступить к ней, руководитель создает команду по процессу. В нее входят сотрудники – участники рассматриваемого процесса, а также представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы.
