человеческие ресурсы;
♦ каков удельный вес рекламы в цене продукта;
♦ каков средний срок оборота средств при производстве партии и цена денег…
Вопросов может быть ещё очень много. Но какой в них смысл — разве наш мозг способен всю эту интеллектуальную массу разом поднять, а тем более согласовать ответы друг с другом, чтобы получить единое, учитывающее всё решение?
Ну, может быть, кто-то думает, что таки да. Но я сильно сомневаюсь, поскольку механика мозга имеет вполне конкретные ограничения, а сам он не создавался эволюцией для подобной интеллектуальной работы и по своим характеристикам почти не отличается от мозга кроманьонца.
Так что, скорее всего, ситуация будет развиваться по одному из трёх базовых сценариев.
♦ Если вы ограничитесь работой сети выявления значимости (а она легко выдаёт ответ, она у нас самая спонтанная), то вы совершите выбор в логике «нравится — не нравится», «производит впечатление — не производит», «хорошо — плохо».
♦ Если вы подключите центральную исполнительную сеть, то она выдаст объяснение, почему продукт вам нравится или не нравится, почему он производит впечатление или не производит, почему он хорош или плох.
Два-три тезиса в копилке интеллектуальной деятельности — и не более того.
♦ Если вы от сети выявления значимости быстро перескочите на дефолт-систему мозга, то, скорее всего, уйдёте в размышления, из которых можете и не вернуться: вам не понравилось — ваша дефолт-система будет думать, какие же все кругом идиоты и как же вам не повезло с сотрудниками, а если понравилось — то нарисует вам фантазм, как круто всё начнёт продаваться, сколько будет восторгов и прибыли!
В общем, любой из вариантов изолированной работы сетей не приведёт к какому-то более-менее серьёзному интеллектуальному прогрессу. Но что если мы воспроизведём способ мышления «высококреативных людей», закольцуем наши сети друг на друга?
Торопливая СВЗ, конечно, моментально выдаст нам какую-то оценку информационного стимула (продукта, проекта или просто идеи) — положительную и отрицательную.
На этом можно было бы, наверное, и остановиться — обрадоваться или расстроиться. Но что если предпринять небольшое интеллектуальное усилие и, подключив ЦИС, задаться вопросом…
♦ Если мы дали положительную оценку данному информационному стимулу (этой «штуке») — не связано ли это с какой-то нашей тенденциозностью? Какие негативные аспекты мы, возможно, упускаем?
♦ Если же оценка была отрицательной, то почему нам эта «штука» не пришлась ко двору? Быть может, в ней есть и хорошее, что мы упускаем? В конце концов, если нам решились эту «штуку» предложить или мы сами её почему-то выдумали, что-то же в ней должно быть ценное!
Возможно, самая первая оценка продукта, проекта или идеи, выданная нам СВЗ, верна. Но безотчётно на неё полагаться равносильно подбрасыванию монетки: кто знает, отчего наш мозг поступил таким образом, что там в нём «замкнуло»?
Некоторые называют это «интуицией», «чуйкой». Но даже если и так, почему бы свою «интуицию» не проверить? По крайней мере, даже если мы правы, всегда можно что-то улучшить или изменить. А если нет, то мы сможем не допустить ошибку.
Количество фактов (обстоятельств дела), которые мы принялись рассматривать благодаря подключению аналитической функции ЦИС на предыдущем этапе, тут же увеличится.
Как результат, наша дефолт-система получит уже не короткий и сжатый информационный посыл — «кирпич», с которым «всё понятно», а объёмную и где-то противоречивую совокупность фактов.
И каждый из этих фактов, оказавшись в дефолт-системе, начнёт порождать новые ассоциативные связи — буквально на подсознательном уровне, что снова растолкает СВЗ, а значит, мы увидим какие-то новые аспекты ситуации, нюансы и снова озадачимся.
Теперь всегда всё упрощающие «резолюции» сети выявления значимости уже не так опасны, ведь их количество существенно увеличивается: это нравится, то не нравится, это хорошо, а это не очень, здесь круто, а тут бы ещё добавить…
Таким образом, все наши базовые нейронные сети — СВЗ, ЦИС и ДСМ — вовлекаются в процесс разбора и реконструкции соответствующей «штуки» (продукта, проекта, идеи), создавая тем самым максимально полную картину реальности, на которой естественным образом возникают «маршруты» — решения, которые способны привести нас к поставленной цели.
Впрочем, всё это, конечно, требует времени. Вообще говоря, завести, так сказать, машину мышления — это не самая простая задача.
Наш мозг, будучи весьма прожорливым существом — составляя всего 2 % от массы нашего тела, он потребляет 20 % энергии, потребляемой нами с пищей, — всегда стремится экономить на интеллектуальной работе.
Ему куда легче действовать на автоматизмах — следовать привычным установкам и стереотипам, не создавать новые решения, а пользоваться чем-то из набора уже существующих в его арсенале «прихватов».
Заставить его раскочегариться — это отдельная и большая задача. Но, право, оно того стоит. Если, конечно, мы хотим выжимать максимум из тех возможностей, которые у нас есть.
Нам иногда кажется, что мы «уже всё перепробовали» и «ничего не работает». Но мы же всё перепробовали лишь в рамках того представления о реальности, которое сформировали к данному моменту времени.
Вполне возможно, что, пересобери мы ситуацию как-то иначе, реконструируй её по-новому, мы обнаружим, что у неё есть ещё масса других решений. Как я люблю говорить в рамках методологии мышления, «если вы зашли в тупик и не знаете, что вам делать, это значит только то, что вы пользуетесь не той картой, которая вам нужна».
Задача интеллектуальной технологии «Факт-карты» — научить наш мозг выходить из тупиков, меняя расстановку сил в тех обстоятельствах, в которых мы уже находимся. Она учит нас пересобирать ситуации — создавать новые «карты реальности», чтобы выявлять те связи и отношения в системе, которые можно использовать для корректировки, а то и вовсе изменения плана наших действий.
Но эта технология — не грубая инструкция: мол, бери вот это, неси туда, получи то-то. Нет, это инструмент, который стимулирует интеллектуальную функцию мозга, позволяет задействовать все ключевые системы, ответственные в нём за работу с информацией: и сознательные, и подсознательные, и ситуативные, и нацеленные на стратегические аспекты вашей деятельности.
Применяем на практике
Обнаружение фактов
Давайте определимся с понятием «факт». Когда мы говорим «факт», мы не используем его как синоним «истины». Нет, «фактом» может быть любой блок информации, который мы имеем.
Информация может быть обобщённой и детальной, субъективной и объективной, ошибочной и достоверной, но для нас она в любом случае часть той реальности, с которой мы имеем дело:
♦ допустим, у вас в компании работает 100 человек — это «факт»;
♦ у вас есть план развернуть новую производственную линию, и сам ваш
