значимых участках работы, но, как правило, стратегических. Но до этого ли всем в пылу такой борьбы?
Поскольку страдает стратегия, эти ошибки в управлении компанией долгое время не так уж и очевидны для руководства, а участники сражений могут продолжать свою войнушку вокруг «его милости».
Наконец руководитель, чьего расположения так ищут и ждут конкурирующие партии «Белой» и «Алой розы», теряет всякий интерес к происходящему и дистанцируется от тех и других.
Наступает фаза, в которой руководитель начинает принимать решения на свой страх и риск и по собственному разумению.
Но из-за недостатка информации о реальном положении дел, из-за искажённого представления о реальном положении дел эти решения руководителя оказываются проблемой для тех и других.
Дальше начинает копиться общее недовольство руководством, которое, если это вообще возможно, в какой-то момент лишается своего поста или перепоручает руководство компании какому-то из лидеров конкурирующих кланов.
Впрочем, наивно было бы думать, что подобные «междоусобные войны» затрагивают только узкий круг топ-менеджеров крупных индустриальных гигантов.
Те же деструктивные «социальные игры» разыгрываются на любом предприятии, где количество сотрудников переваливает за 15 человек (второй круг Данбара).
Поэтому думаю, что всем вам, и не раз, приходилось сталкиваться с ситуацией, когда в рабочем коллективе развивается какая-то интрига — сотрудники делятся на «лагеря», консолидируются вокруг «лидеров», строят планы по нападению или защите от «неприятеля».
Как мы хорошо знаем, если в коллективе такая война началась, то о деле не думает никто. Но это и неудивительно, потому что у нас один сервер — и на случай социальных баталий, и для интеллектуальной деятельности, то есть решения сложных производственных задач.
По данным Wall Street Journal, в 60-х годах прошлого века исполнительный директор тратил на совещания примерно 11 часов в неделю. А вот в 2013 году — уже 23 часа в неделю, при этом менеджеры среднего звена — 11 часов в неделю, а среднестатистический сотрудник — 15 часов.
Прошу заметить, что в этом исследовании средняя продолжительность рабочей недели составляла 45 часов. То есть исполнительный директор совещается больше половины своего рабочего времени, а сотрудник — треть.
А что они там обсуждают? Насколько это продуктивно? Не лучше ли это время потратить на то, чтобы и впрямь что-то делать, а не разговаривать?
По данным Лондонской консалтинговой компании STL Microsoft Training, один сотрудник в среднем посещает 207 совещаний в год, при этом 67 % таких встреч не достигают заявленных целей.
Согласно исследованию Центра организационной науки Университета Северной Каролины:
♦ 65 % сотрудников компаний считают, что совещания отвлекают их от работы;
♦ 71 % считает их непродуктивными и неэффективными;
♦ 62 % уверены, что они не позволяют сплотить команду.
Всё это позволяет с уверенностью говорить, что совещания становятся полем тех самых битв — деструктивных «социальных игр», о которых я уже упоминал. Хочется, конечно, думать, что в этих играх есть хоть какой-то здравый смысл…
Но, боюсь надежды, тщетны, потому как известные нам виды «социальных игр» хорошо объясняются не логикой, а базовыми биологическими инстинктами. Так что вряд ли их можно считать осмысленными.
Как мы с вами уже обсуждали, с точки зрения эволюции человек триедин: он является индивидуальной особью, членом группы и представителем вида.
Соответственно, его мозг устроен таким образом, чтобы решать одновременно три следующие задачи — собственной безопасности, безопасности своей группы (иерархический инстинкт) и вида (половой инстинкт).
Согласно этому распределению мы и видим классические деструктивные «социальные игры» в любом коллективе и на большинстве совещаний.
Во-первых, «личная безопасность». Тут каждый сотрудник балансирует между желанием спастись (страхом оказаться крайним, нести ответственность за принятое решение и т. д.), с одной стороны, и желанием максимизации своей прибыли— с другой.
То есть всё выглядит буквально следующим образом: обсуждается какой-то вопрос, и каждый из участников за столом, буквально как в покере, решает — взять ему ответственность на себя и выиграть или отдать возможность негарантированной победы кому-то другому.
Во-вторых, «борьба за власть». Иерархический инстинкт крепко сидит в наших мозгах, и, как только мы видим потенциальных соперников, так он тут же просится в бой: мы сами не свои, желая доказать свою правоту, отстоять своё видение ситуации и путей её решения.
Борьба за власть — это вовсе не обязательно борьба за должность, статус или фактическое лидерство. Нет, для нас куда важнее признание, победа на интеллектуальном поле. Да, кому-то «погоны» тоже важны, но оказаться правым — это куда привлекательнее.
В-третьих, «самопрезентация». Мы обычно ошибочно смешиваем сексуальные потребности с половым инстинктом, но это ошибка. На самом деле половая потребность проявляется самопрезентацией — желанием вызвать восхищение, произвести впечатление.
Внешне такое поведение может казаться проявлением иерархического инстинкта — желания человека быть всегда и во всём правым, умнее других. Но желание восхищения — это нечто совсем другое…
Мы с вами уже обсуждали «социальную гипотезу» возникновения непропорционально большого человеческого мозга — мол, он увеличивался в размерах, чтобы уместить в нём как можно больше наших сородичей.
Поскольку нам в отличие от наших ближайших родственников — неандертальцев, кроманьонцев, денисовского человека и, вероятно, других — удалось существенно увеличить количество серых клеточек в мозгу и сбиться в кучи побольше, мы и победили их в эволюционной гонке на выживание.
Но у «социальной гипотезы» есть два серьёзных конкурента. Нетрудно догадаться, что одна из этих альтернативных гипотез связана с инстинктом самосохранения, а другая — с половым.
И в самом деле, может быть, мы победили тех самых «собратьев» вовсе не из-за своей социальности, а просто по причине своей чрезвычайной агрессивности?
Человек, и не бизнесменам это объяснять, — это очень и очень агрессивный вид. Мы способны вступать в кровопролитные войны, убивать себе подобных почём зря — без какой-то осмысленной причины, часто в борьбе за какую-то абсурдную символическую власть.
Может быть, поэтому нам и потребовались дополнительные мозги? Не исключено… Но всё-таки сейчас я бы хотел сказать о третьей версии, связанной с половым инстинктом.
Человеком, который открыл феномен «полового отбора», был, разумеется, хорошо нам известный Чарльз Дарвин. Начал он с феномена «естественного отбора», где действует принцип — выживает сильнейший, наиболее приспособленный.
Но тут у него возник затык с пером павлина. Я не шучу, Дарвин буквально так и писал: «Всякий раз, когда я рассматриваю перо из хвоста павлина, мне делается дурно!»
Ну ещё бы! Как эволюция могла допустить, чтобы животное отрастило себе такую ограничивающую его штуку? Хвост стесняет павлина в движениях и делает его, соответственно, лёгкой добычей. Что это вообще за ерунда?
И как раз «теория полового отбора» смогла эту
