чтобы это был именно реальный производственный процесс — не то, каким он предполагается или каким он должен быть, а именно фактический.
В начале этого упражнения участники группы создали карточки своего функционала (что делают?), с кем они взаимодействуют (кто те, с кем они взаимодействуют?) и чем они пользуются (чем представлена инфраструктура их рабочего процесса?).
По сути, все эти факты отвечают на вопрос «что?». Сейчас, когда мы приступаем к реконструкции производственного процесса, мы уже будем отвечать на вопрос «как?».
Но для этого участникам группы необходимо расположить уже подготовленные ими факты в определённой последовательности. Последняя может быть связана с линией времени, а может быть вневременной:
♦ если соответствующий производственный процесс можно представить себе как некое движение из пункта А в пункт Z, между которыми располагаются «станции» В, С, D и т. д., то это линейный производственный процесс, который в таком виде и стоит зафиксировать;
♦ если же в производственном процессе идёт параллельная деятельность разных подразделений, то в таком случае следует сосредоточиться на отношениях, возникающих между отдельными производственными единицами.
И в том и в другом случае у вас есть то, что можно назвать «объектом» (предмет, документ, макет и т. д.), «лицом» (конкретный сотрудник, подразделение, функция) и «стрелками» (действия с «объектом», действия «лица», действие между «объектами» и «лицами»).
«Стрелки», по сути, и являются самим производственным процессом:
♦ для каких-то «объектов» и «лиц» стрелки могут быть завёрнуты на них же (когда сотрудник, например, выполняющий какую-то интеллектуальную работу, создаёт концепцию продукта);
♦ также «стрелки» могут связывать «лица» и «объекты» (например, сотрудник такой-то создаёт то-то, а сотрудник тот-то пользуется тем-то);
♦ также «стрелки» могут вести к «стрелкам» (например, пока тот-то сотрудник делает-то то-то, этот должен успеть сделать что-то);
♦ наконец, «объекты» могут быть связаны с «объектами» [например, выгрузка данных («объект») из базы данных (тоже «объект»)];
♦ а также «лица» с «лицами» (например, такой-то сотрудник сообщает такому-то сотруднику, что такой-то результат достигнут);
♦ если между «лицами», «объектами» или «стрелками» возникает несколько взаимодействий, которые идут последовательно, их можно нумеровать: то действие, которое совершается раньше, — цифрой 1, следующее за ним — 2 и т. д.
Для целей этой реконструкции, как я уже сказал, нужно использовать стикеры, созданные участниками группы на первом шаге. Однако по ходу обсуждения, возможно, будет возникать необходимость в новых стикерах с фактами, конкретизирующими те или иные отношения внутри системы (их, напомню, необходимо писать на стикерах четвёртого цвета).
Создав систему производственного процесса в центре доски, посмотрите, как она связана с теми фактами, которые вы расположили «на входе» (слева) и «на выходе» (справа). Задайтесь вопросами, насколько ваш производственный процесс полно использует те вводные, которые система получает, и насколько сам производственный процесс учитывает то, что вы ожидаете получить «на выходе».
Шаг четвёртый
Определение узких мест и приоритетов. Любой рабочий процесс может быть улучшен, и часто возможности его улучшения лежат в самом процессе организации производства.
Поэтому, составив эту систему взаимоотношений, необходимо посмотреть на неё в целом и ответить себе на несколько вопросов:
♦ кто из сотрудников данного производственного процесса испытывает наибольшую нагрузку, кто, напротив, недозагружен (об этом скажет и количество стрелок, связывающих сотрудника с другими элементами групповой факт-карты);
♦ нет ли лишних «колен» в производственном процессе — возможно, где-то его можно спрямить и этим облегчить (хороший способ снизить количество лишних согласований и внутренней бюрократии);
♦ где следует что-то изменить с точки зрения инфраструктуры (например, не хватает специального программного обеспечения или оно устарело и т. д.);
♦ наконец, имеет смысл уделить особое внимание фактам, которые возникли непосредственно в процессе работы над созданием этой групповой факт-карты, — почему эти факты не пришли в голову сотрудникам на первом шаге, уделяется ли им должное внимание в производственном процессе, не следует ли прикрепить к ним ответственных и т. д.
В рамках последующего общего обсуждения у команды могут возникнуть новые идеи и предложения, которые позволят воспользоваться опытом участников группы, которого нет у руководителя или других сотрудников, отвечающих за то или иное направление работы.
В завершение обсуждения хорошо, если каждый из участников по очереди опишет своё место на общей факт-карте, зафиксировав таким образом свою зону ответственности, а также осознав круг лиц, с которыми он взаимодействует, и их ситуацию.
К сожалению, часто сотрудники ждут друг от друга каких-то действий, не понимая, что это или невозможно, или несвоевременно, или вообще является зоной ответственности третьего лица. И крайне помогает в работе, когда каждый сотрудник понимает, как работает и что делает его коллега, с которым он находится в производственном контакте.
Для руководителя же важно в этом упражнении, с одной стороны, понять, насколько эффективно работает данное подразделение или проектная группа, с другой — кто является теми ключевыми людьми, от которых зависит конечный результат.
Глава четвёртая
Факт-карта самого себя
Победа над самим собой есть первая и наилучшая из побед. Быть же побеждённым самим собой всего постыднее и хуже.
Это и показывает, что в каждом из нас происходит война с самим собой.
Платон
В каждой книге этой серии я планирую обязательно давать или упражнение, или какую-то полезную информацию для человека, который делает бизнес — собственник он или топ-менеджер, управленец или руководитель какого-то отдела, подразделения.
Работа, как ни крути, — это основная часть нашей жизни, а для предпринимателя, руководителя — и того больше. Каждый из нас отвечает за других людей — своих сотрудников, отвечает за результат, за деньги, за удовлетворённость клиента, за то, как всё это отражается на нашей личной жизни, на семье. У нас ответственность по кругу.
Но беда в том, что нам бы ещё и за себя чувствовать такую ответственность, а на самих себя у нас часто сил просто не остаётся. Впрочем, что такое — ответственность за себя?
По опыту скажу, что, когда мы делаем с командами какие-то из наших упражнений — групповые факт-карты или «Векторное кольцо» — или проводим «Архитектуру коммуникаций», другие наши практики, — я регулярно сталкиваюсь с тем, что у руководителя в «месте», где должен быть он сам, словно бы какое-то «слепое пятно».
То есть он обо всём думает — что, куда, кому, когда, как, сколько, зачем, почём и доколе, — но только не о себе.
И часто сами сотрудники в кулуарах меня спрашивают потом — мол, очень всё полезно было, спасибо большое, а что наш начальник-то, он вообще понимает?..
И дальше целый список, чего он не понимает:
♦ начиная с
