• его конкурентоспособность возросла, и новые рынки открыли свои двери,
• конструкторы (франузские и даже зарубежные) возвращаются,
• вернулось и доверие банков.
Нам не удалось бы достичь таких результатов без вовлечения всего персонала. Нами была пересмотрена политика зарплат и премий: в конце первого года каждый сотрудник получил особый бонус, в конце второго года было введено участие в распределении прибыли и долевое участие, в конце третьего – закончилось строительство второго завода. Спустя три месяца он был введен в эксплуатацию.
Какие уроки можно извлечь из подобного опыта?
– Управление изменениями в период кризиса может оказаться выгодным.
– Цель была четко обозначена для всех.
– Целостность и единение всего штата компании с самого начала деятельности имели первостепенное значение.
– Ключевым элементом процесса изменения был персонал (пример: приобретение оборудования на основании навыков).
– Перемены внедрялись постоянно и постепенно (политика маленьких шагов и пересмотр целей каждые три месяца).
– Внедренный мониторинг базировался на достижениях (а не трудностях), полученных за короткий срок, а конечная цель была сохранена лишь как линия.
– Весь руководящий состав действовал соответствующим образом на протяжении всей деятельности и был лично заинтересован и вовлечен в процесс.
– Развитие предприятия осуществлялось согласно системе (новая образовательная политика – новая зарплатная политика).
– Создание мотивирующих условий предполагает внедрение соответствующего управления с мобилизацией интеллекта (небольшие рабочие группы с руководителями = наставниками).
– Для мотивации персонала требуются затраты времени.
– Обучение может и должно быть инструментом изменений в компании.
– Качество – движущая сила мобилизации персонала и конкурентоспособности предприятия.
Глава 10. Становление образовательной роли руководства
На переменчивом рынке со слабой разборчивостью, отмеченном все более и более стремительным развитием технологий, обеспечение выживания, адаптации и стабильности предприятия – это вызов, который предполагает одно ключевое условие успеха:
«Осознание того, что развитие компетенции лежит в основе экономической конкурентоспособности»[7].
Руководителям необходимо осознать это и извлечь вытекающие из этого постулата следствия и решения. Рассмотрим, как это сделать.
Сделать из предприятия каждодневное место обучения – это стратегическая задача каждого руководителя предприятия. Именно на его долю выпадает задача:
– разжечь искру;
– культивировать новое мышление, новый подход к обучению на предприятии и при помощи предприятия. Оно должно пробуждать у всех желание развивать профессиональные навыки не для того, чтобы адаптироваться и подстраиваться под изменения, но для того, чтобы предшествовать им, предвидеть их. Чтобы реализовать это, необходимо составить перечень, а порой даже приходится выискивать невостребованные или мало используемые залежи навыков и умений;
– определить перспективные проекты, в которых данные навыки могут быть востребованы, задействованы, а затем усовершенствованы (пример: улучшить качество продукции);
– принять решение о политике сопровождения (Какая политика обучения? Какова оценка результатов? Какова политика управления карьерой и должностями? Кто в значительной степени повлияет на отношение сотрудников к развитию их компетенций и одновременно конкретизирует значение, которое руководство придает или не придает этом?;
– привлечь всех руководителей к определению потребностей, к реализации собственно обучения, к его оценке, а также к определению его роли для развития самостоятельности своих сотрудников.
Все это предполагает, что руководство предприятия считает развитие профессиональных навыков важнейшей задачей, которая придает законную силу не менее важным инвестициям (финансовым, временным…), как и другим немаловажным функциям предприятия. «Таким образом, обучение становится стратегической позицией предприятия»[8].
Формализовать образовательную роль руководящего состава[9]
В некоторых компаниях уже громогласно провозглашают важность, которую приписывают образовательной роли руководства. Она принимает различные формы в зависимости от ситуации:
• наставничество/товарищество,
• обучение по совместительству,
• обучение, проводимое руководством в университетах предприятий.
– Хотя большинство из вас заявляют, что заинтересованы и готовы взяться за эту новую обязанность, вы единодушно сокрушаетесь по поводу моря проблем, снижающих вашу эффективность в новой роли.
– «Загруженность работой, которая возложена на нас, не уменьшилась, а наоборот. У нас не хватает времени, чтобы сделать все!» Таким образом, эта новая роль очень часто отходит на второй план. Приоритетом остается производительность.
– «Желание обучать людей – это прекрасно. Но я никогда не был педагогом. Как понять, правильно ли я подхожу к делу, продуктивна ли моя деятельность?» Следовательно, отстутствие педагогического образования может стать важным препятствием.
– «Это не дает нам ничего. Это еще одна работа. Я надеюсь, что в конце концов компания сможет вспомнить об этом».
– «Очень здорово обучать людей, развивать их навыки и умения, их разносторонность. Но как потом справляться с их требованиями надбавок и повышений?»
Все эти замечания и вопросы, впрочем, вполне закономерные, прекрасно демонстрируют трудности, которые ждут руководителей, готовых вступить в игру. То же касается и двойного ограничения, в котором вы находитесь, будучи руководителем команды, с одной стороны (с средствами воздействия), и педагогом – с другой (без средств на сей раз).
– Таким образом, хотя общепризнано, что одна из основных ролей руководителя – обеспечить исполнение и рост своих сотрудников, становится ясно, что на деле мы испытываем острый дефицит средств и подлинного осознания этой педагогической функции, что серьезно тормозит осуществление и продуктивность данного процесса.
Структурировать образовательную функцию
Попросить руководителя развить его педагогическую роль – значит определить с ним ключевые этапы процесса, которые он должен будет внедрить, а также разъяснить ожидаемые результаты его деятельности. Это значит позволить каждому найти свое место и стать более результативным.
Реализовать образовательную функцию – значит:
– проанализировать нужды сотрудников,
– провести обучение,
– оценить результаты.
Проанализировать нужды сотрудников
На наш взгляд, непосредственный руководитель находится в наиболее выгодном положении для анализа потребностей в обучении его подчиненных. Вы можете ежедневно на практике определять сильные стороны и моменты, требующие улучшения знаний того или иного сотрудника из вашей команды.
Знаете стратегию компании или по крайней мере ориентиры, определенные для вашего направления и участка работ. Вы в курсе потребностей, мыслей и мотиваций вашего персонала и поэтому легко справитесь с определением направления обучения коллег, вы сможете добиться согласования целей вашего подчиненного с целями и задачами предприятия, отдела. Кстати, напомним, что переговоры об оценке являются самым благоприятным моментом для совместного осуществления этого подхода. Руководитель и подчиненный вместе определяют задачи обучения, которые необходимо реализовать (с точки зрения знаний, умений, навыков), а также выявляют наиболее подходящую форму процесса обучения: обучение на рабочем месте, совмещение учебы с работой, университет предприятия, сторонние организации и т. д.
Развитие осознания ответственности и мотивации к работе также происходит путем приведения каждого сотрудника к осознанию и пониманию собственной ответственности (о чем слишком часто забывают), а следовательно, к выбору своего профессионального развития. Тем самым руководитель и подчиненный делят солидарную ответственность (пример: Индивидуальный Профессиональный Проект в E. D.F.).
Проводить обучение
Предположив, что форма планируемой деятельности соответствует обучению на предприятии или в отделе, вы должны задать себе следующие вопросы:
– Принимая в расчет поставленные задачи, что конкретно необходимо сделать?
• Предоставить четкую информацию.
• Обучить знаниям, умениям, навыкам.
– Кто является самым компетентным специалистом в данной области?
– Кто является самым лучшим преподавателем в данной области?
Затем выбранный представитель (может быть, сам руководитель) должен организовать обучение с соблюдением следующих принципов:
