Когда мы концентрируемся на какой-либо частной проблеме, мы не видим систему в целом. Мы уделяем внимание детали, находящейся внутри системы. Точно так же, глядя на поведение одного человека, невозможно увидеть корпоративную культуру, частью которой он является. Упомянутый выше старший администратор даже не задумался о том, какими системными условиями внутри корпоративной культуры было обусловлено поведение сотрудницы. Ему и в голову не пришло, что ее увольнение проблему не решит – следующий сотрудник в аналогичной ситуации, следуя той же культуре, вполне может повести себя таким же образом.
Когда люди сосредоточены на части, а не на целом, им не приходит в голову важнейший вопрос: как преобразовать всю корпоративную культуру в целом, чтобы люди получали удовлетворение от своей работы, а их эффективность превышала стандартные ожидания?
Эта книга о том, как создавать позитивные организации. Вопрос, приведенный выше, отражает самое простое определение позитивной организации.
В ПОЗИТИВНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДИ ПРОЦВЕТАЮТ И ЭФФЕКТИВНО ВЫПОЛНЯЮТ СВОЮ РАБОТУ.
Удовлетворение и процветание неотделимы от роста и преуспевания. Превышать ожидания – значит успешно делать больше, чем от вас ждут, и двигаться к совершенству. В Госпитале-1 корпоративная культура ориентирована именно на стремление к совершенству. Молодой хирург и его коллеги пришли туда, примерно одинаково представляя себе, какими бывают больницы. Но в ходе визита их представления были подвергнуты испытанию. Хирурги встретили людей успешных, энергичных и превышающих стандартные ожидания. Они увидели лечебное учреждение, добившееся высокой эффективности благодаря позитивной корпоративной культуре. И это было нечто диссонировавшее с тем, что они встречали прежде. Теперь им предстояло решить: проигнорировать увиденное как некую аномалию или изучить новую информацию более тщательно?
Ментальные карты и корпоративная культура
Так же как и группа хирургов, посетивших Госпиталь-1, все мы обладаем набором предположений (допущений) и убеждений, которые помогают нам ориентироваться в окружающем мире. Эти предположения и убеждения мы постепенно перенимаем у людей, рядом с которыми живем и работаем. От них, а также из собственного опыта мы узнаем, что работает, а что – нет. Со временем эти допущения и убеждения складываются в нашем сознании в подобие карт, в соответствии с которыми мы реагируем на все, что наблюдаем и испытываем в окружающем мире.
Такие ментальные карты ориентируют нас во всех сферах бытия: например, дают представление о том, что собой представляет семейная жизнь; подсказывают, чего можно ожидать в таких областях, как религия, образование и досуг. Поскольку все наши представления, допущения и предположения – продукт нашего опыта, мы принимаем собственные сформировавшиеся убеждения за истину и редко подвергаем их сомнению. Мы крепко держимся за них и отвергаем все, что может их поколебать[4].
Ментальные карты влияют на близость корпоративной культуры организации, где мы трудимся, нашим убеждениям.
По моему опыту, есть несколько распространенных типов отношения менеджеров к корпоративной культуре. Первые – назовем их «отказниками» – игнорируют сам факт существования корпоративной культуры и часто либо вовсе не замечают ее воздействия, либо отказываются его признать. Другие, «скептики», признают существование корпоративной культуры; они даже пытались изменить ее, но, потерпев неудачу, пришли к ошибочному заключению, что это невозможно. А поскольку опыт не лжет, «скептики» уверены в том, что стремление к совершенству нереалистично и непрактично.
И, наконец, «сторонники». Эти менеджеры на себе испытали давление организационных структур, но они убеждены, что изменить корпоративную культуру можно, поскольку в какой-то момент попытались сделать это – и добились успеха. Успех научил их кое-чему важному: видеть в корпоративной культуре не жесткую застывшую конструкцию, а, напротив, ключ к изменениям и успеху. Теперь их задача – направлять изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы это способствовало созданию позитивной организации[5].
Менеджеры всех трех групп обладают обычной ментальной картой. Мы называем ее обычной, поскольку она определяется нормальными, общепринятыми убеждениями. К примеру, одно из таких убеждений состоит в том, что стабильность, иерархия и контроль – ключи к ведению эффективного и прибыльного бизнеса. В этом общепринятом убеждении есть своя правда, поэтому соответствующая ментальная карта может быть полезной. Однако, если ограничиться использованием одной лишь такой карты, она может стать довлеющим фактором и помешать созданию организации, сотрудники которой преуспевают и превышают стандартные ожидания.
Те немногие руководители, начальники и менеджеры, которые примкнули к группе «сторонников», обладают ценным преимуществом. Они не отвергают обычную ментальную карту со всеми ее вполне реальными убеждениями и ограничениями, но у них, кроме того, сформировалась еще одна, позитивная ментальная карта. Эта карта позволяет разглядеть возможности, которые скрыты от «скептиков» и «отказников». «Сторонники» видят ограничения и возможности одновременно – и в результате могут делать то, что недоступно другим.
В главе 2 мы вернемся к преимуществу, которое дает лидерам такой двусторонний подход[6].
Поклонение общепринятой культуре
В рассказе молодого хирурга, с которого начинается эта глава, Госпиталь-2 предстает организацией, руководители которой обладают только обычной, общепринятой ментальной картой. У меня была возможность поработать в этом госпитале, участвуя в проекте по улучшению работы более чем 60 постов медицинских сестер. Работая с руководителями этих постов, мы разбили их на несколько небольших групп и провели неделю с каждой группой, чтобы помочь руководителям научиться доверять самим себе и своим сотрудникам.
Эта работа оказалась серьезным испытанием. Всякий раз, когда мы предлагали какие-либо позитивные меры, которые могли бы улучшить работу поста, кто-нибудь из начальников объяснял нам, почему это невозможно внедрить. Они ссылались на жесткость администраторов и равнодушие врачей, на отсутствие гибкой политики и персонал, желавший только одного: сделать свое дело и уйти домой. Опыт внушил им, что корпоративная культура основана на принуждении. Ни от своих коллег, ни от персонала других постов они не ожидали, что те смогут получать удовлетворение от работы и быть способными на большее, нежели то, чего от них обычно ждут.
Пытаясь поколебать их убеждения и повысить амбиции, мы стали исследовать работу сестринских постов более тщательно. Мы искали, в частности, примеры того, как сотрудники выходят за рамки общепринятой корпоративной культуры госпиталя. И мы легко нашли такие примеры: в ответ на расспросы о том, есть ли в госпитале отделение, работу которого можно назвать совершенной, все администраторы отвечали утвердительно и упоминали одно и то же – я назову его Отделение-5.
Это отделение работало с тяжелобольными детьми. Работа здесь требовала большой отдачи, и все же отделение держало первое-второе места по всем параметрам. Оценка моральных качеств персонала также была на высоте. В то время как во многих других отделениях наблюдалась высокая текучесть кадров, здесь она стремилась к нулю, и существовал длинный список медсестер, стремившихся перейти сюда работать. Почему?
Все отделения госпиталя так же обслуживали пациентов, но ни одно из них не демонстрировало такой эффективности, как Отделение-5. Казалось, у персонала здесь есть уникальные подходы ко всему, что делается. Например, когда руководство госпиталя выделило средства на наем сестры-хозяйки, в Отделении-5 решили отказаться от традиции найма на эту должность сотрудницы с сертификатом медицинской сестры. Отделение-5 наняло студента театральной школы, которого впоследствии отправили на курсы клоунов. Детей, впервые оказавшихся в отделении тяжелобольных, и их встревоженных родителей стал встречать профессиональный клоун. Буквально спустя несколько минут дети начинали чувствовать себя частью особого сообщества, его полноправными членами.
Когда мы опрашивали медсестер, работавших в Отделении-5, они рассказали нам о людях, готовых пройти лишнюю милю, чтобы помочь пациентам и друг другу; о сотрудничестве и достижениях. И мы чувствовали, что находимся в месте, где царит атмосфера единства и взаимопомощи.
О своей начальнице они отзывались примерно так же, как сотрудники Госпиталя-1 о своем директоре – в выражениях крайней признательности. Некоторые буквально не могли сдержать слез. И это явно указывало на то, что их начальница не жалела сил, чтобы в обычном госпитале создать по-настоящему позитивное отделение, где работа приносит людям радость.
