Для успеха компании абсолютно необходимо понимание того, какой из этих двух типов работ позволяют привлекать маркетинговые усилия компании. В каждый отдельный год любой из этих видов может принести хорошую прибыль, но если вы делаете слишком много «доящих активы» проектов, то вы делаете стратегическую ошибку. Навыки и репутация со временем обесцениваются, и только зарабатывая новые знания и вновь завоевывая репутацию, фирма может обеспечить процветания в течение долгого времени.
Большинство компаний согласились бы с этими доводами и даже приняли бы их. Однако, очень немногие фирмы применяют эти принципы в своей повседневной практике управления. Много ли фирм имеют систему формального контроля, настроенную на оценку новых возможностей бизнеса во взаимосвязи со стоимостью их активов? Много ли фирм регулярно просматривают новые контракты не только с целью определить их величину, но также и их значимость? Ответ – очень немногие.
Сделать такой анализ несложно. Ниже приведен один из эффективных методов внедрения такой процедуры. Каждые три месяца ваши команды должны собираться вместе и рассматривать список проектов, над которыми они работали в прошедшем квартале. Кто-то, не входящий в состав группы (управляющий партнер или руководитель другой группы), должен присутствовать и играть роль скептически настроенного друга.
На этом собрании каждый новый проект должен быть оценен с использованием показателей, приведенных в таблице ниже. В сущности, вы должны спросить себя: «Как повлиял этот проект на нас?». Ответ: «Он создал оборот и загрузил нас работой» совсем не плох, но никогда не должен быть принят как достаточный. Существуют оборот и хороший оборот, и фирмы должны быть честны перед собой в определении того, какой тип оборота они имеют.
Естественно, фирмы понимают, что не все их проекты позволяют приобретать навыки; Ребенка (свой бизнес) надо еще и кормить. Однако если в большинстве проектов вы используете ваши старые навыки, какой бы у вас не был рост оборота, существует необходимость заниматься маркетингом.
Рекомендации относительно маркетинговых программ должны разрабатываться ежеквартально. Возможно, в какое-то время вы хорошо поработали, чтобы приобрести нового важного клиента. Но в это же время вы не сделали ничего, чтобы расширить ваши взаимоотношения с существующими клиентами. Такой обзор подчеркнет это и даст направление, в котором необходимо двигаться в ближайшем будущем.
Присутствие скептически настроенного друга важно для того, чтобы превратить процесс в практический инструмент. Если просить команду самостоятельно оценить привлеченный бизнес, то всегда найдутся аргументы в его пользу. В каждом случае будут найдены аргументы в пользу того, что клиент был важен, а проект позволил приобрести новые навыки. Присутствие независимого лица создает здоровую обстановку и позволяет подвергнуть сомнению такие доводы.
Реализация этого проекта позволила нам:
● Получить новые навыки
● Выйти на нового клиента (знаменитость, источник рекомендаций и т.д.)
● Улучшить (а не просто поддержать) отношения с существующим клиентом
● Использовать эффект рычага больше, чем в прошлых проектах
● Получить более высокую ставку
● Работать с людьми, занимающими более высокую позицию
● Представить нас в новой отрасли
● Выйти на новые заказы
Важно отметить, что такая оценка значимости привлекаемого бизнеса не относится к встречам, на которых обсуждается развитие бизнеса. Большинство компаний уже регулярно собираются вместе, чтобы обсудить маркетинговые шаги и их результаты. Все приведенные выше предложения должны быть обсуждены дополнительно. И такие обсуждения должны стать частью маркетинговой процедуры.
После того, как вы приобретете некоторый опыт такой оценки, эта процедура может стать не только способом анализа прошедших заказов, но и инструментом планирования ваших маркетинговых мероприятий. Вы будете лучше понимать, во что стоит вкладываться, а во что – нет. Мой совет заключается в том, чтобы начать с анализа прошлого, так как это более простой путь. Опыт показывает, что в больших фирмах процесс такого мониторинга сложен для администрирования.
Еще один способ отслеживать значимость привлекаемого бизнеса – учитывать некоторые статистические показатели. Обратите внимание на примеры, иллюстрирующие ответы.
Какой процент заказов вы получите в следующем году без каких-либо усилий с вашей стороны. Естественно, некоторые профессионалы (аудиторы и актуарии) более легко, чем другие, смогут ответить на такой вопрос. Но такое упражнение полезно всем. Просмотрите список своих клиентов и прикиньте, какой стоимости заказы они принесут вам в следующем году.
Да, это будут всего лишь прикидки, но, добиваясь от ваших консультантов ответа на такой вопрос по каждому клиенту, вы сможете пристальнее взглянуть на то, что происходит с бизнесом вашего клиента, а также лучше понять, как сделать так, чтобы поток заказов от него не прекращался.
Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу. Такой простой вопрос часто не находит ответа во многих фирмах. Утверждение, что каждый вовлечен в маркетинговую активность либо просто декларируется, либо зафиксировано, например, определенным количеством часов, которых консультант должен потратить на развитие бизнеса.
Многие фирмы могут назвать их прямые расходы на маркетинг (конечно, это же деньги), но не имеют понятия о потраченном времени. И, несмотря на то, что потраченное время не равно деньгам, именно оно является важным фактором успеха маркетинговых программ. Если вы не знаете, сколько всего часов вы посвящаете маркетингу, как вы можете управлять своими усилиями? А если вы не можете управлять своими усилиями, то как вы можете рассчитывать на успех?
Как много человеко-часов вы тратите на обычное предложение? Я всегда удивляюсь тому, как мало фирм могут ответить на этот вопрос. Только некоторые фирмы, которые скорее являются исключениями, могут сказать точно, сколько времени и денег консультанты и обслуживающий персонал инвестируют в попытки получить тот или иной заказ.
Причины, по которым необходимо отслеживать такой показатель, очевидны. С помощью этих данных вы сможете знать, сколько стоило вам привлечение данного заказа, вычислять отдачу на ваши инвестиции в маркетинг и знать, куда вам необходимо вкладываться, реализуя маркетинговые программы. Очевидно, но не всегда выполняется.
Какой части заказов вы добились из тех, которые пытались получить. И в этом случае я должен признать, что очень многие фирмы могут сказать о таком показателе только с большой долей вероятности. В лучших фирмах ведется детальный анализ данных, которые показывают, сколько предложений было выиграно и проиграно. Кроме того, в таких фирмах существует база данных, где приведены образцы тех заданий, в которых компании побеждали и приведен перечень тех типов клиентов, с которыми есть наибольшие шансы на победу.
Например, какова средняя стоимость проектов, в которых вы выигрываете, в сравнении с тем, какие вы проигрываете. Больше ли у вас шансов в выигрыше больших или меньших заказов, или же это все равно? Какие клиенты лучше подходят вам: большие или маленькие? Есть ли какие-то отраслевые предпочтения? Такого рода вопросы скажут вам гораздо больше о вашем маркетинговом образе и восприятии вас рынком, чем любое маркетинговое исследование.
Каков средний размер вашего проекта. Ввиду того, что небольшие заказы требуют столько же маркетинговых усилий, сколько и более крупные, существует возможность экономии на масштабе маркетинга. Для большинства фирм верно правило, согласно которому чем больше заказ, тем более он прибылен. Поэтому средний размер заказа – это ключевой показатель маркетингового успеха компании.
Естественно, не следует обманывать себя. Если ваша работа по своей природе имеет тенденцию быть разделенной на части, то нужно быть осторожным в определении того, какая часть вашей работы требует больше времени. Некоторые фирмы справляются с этой проблемой, измеряя оборот в расчете на клиента, а не на проект. Несмотря на то, что это иногда необходимо, это не совсем удачный показатель, т.к. он не указывает на то, ведете ли вы множество мелких проектов с клиентом, или же у вас есть меньшее количество более крупных заказов. Таким образом, стоит обращать внимание на среднюю величину ваших заказов.
Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме его потребностей в данной услуге. Общий уровень заказов – это очень интересная статистка, но куда более интересны данные, указывающие на уровень вашего проникновения. Являетесь ли вы одним из многих поставщиков, или же вы доминируете или, по крайней мере, большая часть заказов достается вам? Измерение такого показателя может быть сложным, т.к. вам будет необходимо спросить у своего клиента, сколько он тратит на ваши услуги. Но вы будете удивлены, когда обнаружите, что многие клиенты согласятся раскрыть эти цифры, хотя бы их границы.
