Вместо этого представьте себе такой вариант. Вы предлагаете клиенту следующие условия. «Дорогой клиент, мы понимаем, что вы не можете судить о том, стоят ли наши услуг столько, сколько мы за них просим. Поэтому мы предлагаем следующее: во время работы над проектом мы будем выставлять вам счета, составляющее 75% от нашей обычной оплаты. По окончанию проекта, когда у вас уже будут очевидные доказательства ценности нашей работы, вы (и только вы сами) решите, сколько же она стоила и определите, каков будет последний платеж.
Поскольку мы берем на себя риск уменьшения платы, и поскольку вы сами в конце концов определите размер итогового платежа, мы предлагаем вам договориться о том, что размер финального платежа будет таков, что гонорар по проекту составит от 75% до 125% от суммы нашего первоначального запроса».
Такой подход – не что иное, как демонстрация профессионализма, которое выражается в умении удовлетворять потребности клиентов. Самостоятельно проводя эксперименты в этой области, я могу заявить, что такое правило помогало мне получить ту работу, которую я никогда бы не получил, и что меня никогда не «обдирали» мои клиенты. Я никогда не получал меньше, чем мою обычную ставку, и иногда я даже получал больше. Ожидал ли я, что мне заплатят меньше? Да, я ожидал. Однако я считал, что дополнительный бизнес, который я получу при помощи такого подхода, будет достаточен, чтобы компенсировать такие редкие случаи.
Здесь уместно также рассказать о моем опыте, полученном «по другую сторону баррикад» в качестве покупателя услуг. Некоторое время назад я заказывал кабинет из дерева у отличного мастера. Он запросил высокую цену, и передо мной стояла дилемма. Я хотел, чтобы работа была сделана быстро, хорошо, и чтобы мне было удобно. Я хотел каким-то образом стимулировать мастера, но я не мог точно сформулировать, что же мне было нужно. Если бы я сделал акцент на скорости работы, то я бы рисковал потерять качество. Если бы я захотел внести какие-либо коррективы в проект (что, кстати, я и сделал), то я рисковал увеличить срок изготовления.
Какую же я должен был применить мотивационную систему? Почасовая оплата не подходила для меня, а фиксированная плата не мотивировала бы. Вот что я сделал. Я сказал мастеру, что я заплачу ему столько, сколько он запросил, и еще дополнительные десять процентов по окончанию работы, если я буду счастлив. За словом «счастлив» не скрывалось ничего определенного, ничего конкретного. Результат был таким, каким я его ожидал. Я получил не только превосходный кабинет, но я всегда был в курсе того, что происходило, и он консультировал меня. Я был весьма доволен высоким уровнем проявленного внимания.
Дополнительные 10% сделали мою покупку превосходной. Они позволили мне снизить мои риски, я стал меньше волноваться о том, что и как делает мастер, и это избавило меня от бессонных ночей. Мне не нужно было ястребом смотреть за тем, чтобы он не отлынивал. Ему не жалко было потратить свое время, чтобы доставить мне удовольствие.
Этот опыт открывает важные факты относительно отношения клиентов к гонорарам. Помимо суммы гонорара, часто остается без внимания то, что клиент еще и беспокоится о неопределенности работы, контроле качества и вообще рискует. Соглашаясь на почасовую плату, клиенты как бы передают вам право управлять своими деньгами. Они скорее заплатили бы большую плату за то, что им действительно необходимо. Соглашаясь платить вам почасовые ставки, они должны доверять вам в том, что вы будете эффективны, что вы не станете тратить их деньги на ненужную деятельность.
Также ясно, что клиент не принимает на веру то, что поставщик услуг всегда действует в его интересах. Даже наоборот, клиенты уверены, что если за поставщиками зорко не следить, то они будут неэффективны, а их проект плохо управляем. Именно поэтому среди клиентов так распространена практика бюджетирования, отчетов о расходовании времени и состоянии проекта. Все эти инструменты призваны не столько контролировать счета поставщиков услуг, сколько снижать их.
Как показывает моя история с мастером, многие клиенты с удовольствием заплатят большую чем обычную плату, если они будут уверены, что их интересы ставятся во главу угла. Это наблюдение возвращает нас назад к практике гарантирования удовлетворенности, используемой Хартом. Что же еще лучше показывает то, что вы будете работать только в интересах клиента, как не обязательство, которое звучит так: «Заплатите мне, если вы будете довольны».
Выполняя гарантированную работу
Как же консультант или компания могут начать применять подобную практику? Харт вполне обоснованно советует быть осторожным. Он рекомендует начать с небольших пилотных проектов, работая с предварительно отобранной группой клиентов. Система гарантирования наиболее эффективна при работе с новыми клиентами, когда фирма может получить те заказы, которые в ином случае «прошли бы мимо». Это так, но начать экспериментировать стоит с уже существующими клиентами. Очевидно, что невозможно гарантировать удовлетворение по одному проекту и не делать этого по другим. Поэтому, однажды предложив такой вариант работы, вы уже не сможете от него отказаться.
Осторожность также необходима в определении того, кто же из команды клиента определяет ценность вашей работы; кто будет принимать последнее решение. Я легко могу вспомнить такие ситуации, в которых процесс принятия решения был столь запутан, что я не чувствовал себя спокойно, гарантируя удовлетворенность всем, кто был вовлечен в проект. Однако, такая ситуация служит мне индикатором, и помогает в определении той работы, за которую я не берусь, а также помогает мне установить стоимость моих услуг.
Такой подход также заставляет компании осмотрительно подходить к выбору клиентов. Если я должен полагаться на порядочность клиентов, то я буду применять такую систему только с теми, с кем я чувствую себя уверенно. Такой подход не принесет вам больше денег, но, с другой стороны, он скорее будет работать на вашу репутацию и выстраивание отношений, что тоже является хорошим результатом.
Наконец, фирмы, заинтересованные в использовании такой модели, должны для себя решить, предлагать ли такое ценообразование по проектам, или же (как делает GE) основываясь на результатах всей работы, выполненной для клиента.
Вполне очевидно, что фирма должна делать, чтобы быть успешной, используя такой подход. Необходимо быть уверенным, что, начиная каждый проект, вы вырабатываете совместное с клиентом понимание задач, видение того, что же получится «на выходе» и как это будет достигнуто. На самом деле здесь нет ничего сверх того, что должно быть при обычном честном отношении к клиенту.
Ситуация, в которой оплата консультанта зависит от удовлетворенности клиентов, заставляет фирмы или консультантов относиться к клиенту так, как они об этом только заявляют, но не делают. За этим стоит понимание бизнеса клиента, представление информации о ходе проекта, вовлечение клиента в работу там, где это возможно, выясните у клиента о том, одобряет ли он те или иные действия, и т.д. Здесь нет ничего более того, что клиенты уже хотят сами.
Новый подход к ценообразованию предъявляет определенные требования и к ведущим профессионалам, которые должны действовать еще и как эффективные менеджеры. Они должны быть уверены, что все члены команды знают, что от них требуется, что является важным, и эффективно работают вместе. В этом нет ничего сверх того, что клиенты уже ожидают.
Все эти утверждения довольно тривиальны, но ведут к важному заключению. Если вы уже хороши во всех этих областях (имеете тесные связи с клиентами, подкрепленные взаимным доверием, всегда договариваетесь о ясных целях, хорошо управляете командой консультантов), то вы несете весьма небольшой риск, предлагая гарантию удовлетворенности. Именно с помощью этого подхода вы сможете превратить в деньги превосходное качество вашей работы. Если же вы считаете, что это слишком рискованно для вас, и вы можете потерять много денег, то, возможно, вы не так хороши, как думаете.
Гарантия удовлетворенности вынуждает саму фирму работать в соответствии со своими собственными требованиями к качеству. Как писал Харт, система гарантирования может иметь даже меньшее отношение к маркетингу, чем к внутренней дисциплине по отношению к качеству услуг, представляемых клиенту. Если вы на самом деле хотите стать лидером на вашем рынке, то почему бы вам не превратить свое превосходство в деньги?
И последнее. В своей консалтинговой практике я всегда гарантирую удовлетворенность.
● Managing the Professional Service Firm, David H. Maister.
● The Trusted Advisor, David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford.
● True Professionalism, David H. Maister.
● Practice What You Preach, David H. Maister.
● First Among Equals, Patrick McKenna and David Maister
