Не превращайте супружескую постель в арену борьбы за власть. Если закон джунглей не действует даже в бизнесе, что же говорить о семье? Борьба за власть вряд ли сделает супругов и членов семьи ближе друг другу.
Внимательно прислушивайтесь к критике. Члены семьи, как и сотрудники, должны знать, что вы уважаете их точку зрения и готовы к ним прислушиваться. Никто не знает вас лучше и не заботится о вашем благополучии больше, чем они. Если они указывают вам на ваши недостатки, перестаньте раздражаться и постарайтесь учесть их замечания.
Дэвид Найвен пишет, что «счастливые пары счастливы не потому, что редко ссорятся». А почему? Да потому, что они готовы работать над собой. В прочных семьях супруги признают свои недостатки и стараются их исправить. В этом случае вероятность счастливого брака на 23 % выше.
Почему бы не сделать первый шаг? Не ждите, пока ваша половина и дети избавятся от своих недостатков. Перестаньте ставить им каждое лыко в строку. Не пытайтесь навязать им свои представления о «правильной» семье. Вместо этого проявите решимость и сделайте ту одну-единственную вещь, которая в ваших силах: исправьтесь сами. Попробуйте передвинуть стул, взяв его за ножку: вы увидите, что все остальные ножки, да и весь стул, передвинутся вслед за ней. Вот так же и в семье: если изменитесь вы, начнут меняться и все остальные, хотят они того или нет. Делайте то, что так хорошо получается у альфа-лидеров: ведите людей за собой.
В последней главе мы вернемся в офис и постараемся убедить альфа-лидеров и тех, кто с ними работает, в том, что для того, чтобы измениться, нужна помощь квалифицированного коуча, и показать все преимущества занятий с наставником.
Что делать?Если вы – альфа-лидер
• Следует знать о том, как вы реагируете на стресс, и о том, как стресс влияет на ваше здоровье.
• Подумайте о том, как стресс сказывается на вашей работоспособности и эффективности работы.
• Постарайтесь понять, что, когда вы испытываете стресс, страдают и окружающие.
• Выберите подходящие приемы переключения, в том числе рутинные и приемы «скорой помощи».
• Помните, что приемы переключения – выгодная «инвестиция». Наблюдайте за их «отдачей».
• Постарайтесь сделать так, чтобы ваш дом не стал еще одним источником стресса. Пусть он будет «зоной, свободной от напряжения».
• Помните, что факторы риска альфа-лидеров создают проблемы не только на работе, но и в семье.
• Старайтесь в семье использовать сильные стороны альфа-лидеров и минимизировать факторы риска.
Если вы работаете или живете с альфа-лидерами
• Подумайте о том, как вы реагируете на стресс, создаваемый альфа-лидерами.
• Оцените влияние стресса на ваше здоровье и эффективность работы.
• Чтобы правильно реагировать на стресс, создаваемый альфа-лидерами, используйте приемы переключения.
• Выберите подходящие приемы переключения, в том числе рутинные и приемы «скорой помощи».
• Не потворствуйте альфа-лидерам в их желании возвыситься за счет унижения других.
• Учитесь устанавливать границы допустимого.
• Помните, что проблемы возникают не только по вашей вине.
• Будьте готовы взять на себя долю ответственности за происходящее.
Глава 9
Коучинг альфа-лидеров
Реальные изменения и меняющаяся реальность
Как измениться самому и изменить окружающих
Если вы дочитали книгу до этой главы, вы, конечно же, поняли, что должны немного изменить свое поведение. Но мало просто признать необходимость изменений. Если бы все было так просто, в Америке не было бы такого количества курящих, страдающих ожирением и людей, ведущих сидячий образ жизни. Если нам дают добрый совет, который, как мы считаем, нелегко выполнить, мы изо всех сил сопротивляемся, придумывая для своего бездействия множество сомнительных оправданий из серии «ко мне это не относится» или «у меня нет на это времени». Ах, как мы не любим напрягаться! Мы готовы начать вести себя иначе – но когда-нибудь потом, в будущем, когда добьемся того, чего хотим, или когда наши дети вырастут, или когда выйдем на пенсию. Но самые важные изменения нужно сделать именно сейчас, как раз тогда, когда времени катастрофически не хватает. И все, что нужно для этого, – это лишь твердое намерение измениться. Вы уже знаете, как важна обязательность и добросовестность. Вы строго спрашиваете с сотрудников и членов команды. Вы требовательны к себе. Настало время проявить решимость и готовность стоять насмерть – то есть качества, которые вы всегда демонстрируете, выполняя служебные обязанности.
Вопросы, стоящие перед вами, таковы: твердо ли вы решили измениться? Готовы ли взяться за это трудное дело? Будете ли вы решать эту проблему с такой же настойчивостью, с какой решаете проблемы бизнеса? Не бросите ли вы начатое дело на полпути?
Если вы – альфа-лидер, вы уже знаете, почему следует опираться на свои сильные стороны и нейтрализовать факторы риска. Если вы – не он, вы знаете, как эффективно работать с этой категорией людей. И в том, и в другом случае мы настоятельно рекомендуем пригласить квалифицированного коуча: он сумеет направить и углубить процесс изменений и тем самым окажет вам неоценимую помощь.
Но даже если вы из тех людей, которые скорее обратятся к гадалке, чем к коучу, пожалуйста, не захлопывайте с возмущением эту книгу.
Опыт показывает, что альфа-лидеры, использующие свои преимущества, с удовольствием занимаются с коучами. Как известные спортсмены и музыканты, которые добились выдающихся успехов под руководством тренеров и преподавателей и глубоко признательны им за это, так и альфа-лидеры понимают, как важно иметь наставника, и используют каждую возможность поработать с ним. С другой стороны, многие считают коучинг бесполезной и бессмысленной забавой, чем-то вроде ароматерапии. Они скорее сами себя понизят в должности, чем согласятся заниматься с коучем. Им, видите ли, это не нужно, они ведь знают, что проблемы возникают не по их вине. Получается парадокс: занятия нужны тем, кто меньше всего этого хочет.
К счастью, часто альфа-лидер все-таки получает от них пользу. Как только он видит результаты коучинга, процесс обучения перестает его пугать и превращается в увлекательное занятие. Он уходит в него с головой, а его дисциплинированность и упорство начинают влиять на организацию, в которой он работает.
Именно это произошло с Джорджем Алленом, бывшим заместителем командующего крупнейшим подразделением DLA в Филадельфии – Центром оборонных поставок. Когда Липперт попросил Кейт провести подробный опрос подчиненных всех руководителей управления, Джордж не проявил к этому ни малейшего интереса. Его блестящая карьера была близка к завершению: он готовился уйти в отставку. Он считал, что коучинг – пустая трата времени, особенно учитывая, что в течение полугода после теракта 11 сентября 2001 года управление работало в очень напряженном режиме. Что нового мог сказать Джорджу о его работе какой-то консультант? Он шагнул в комнату и, не замечая протянутой руки Кейт, рявкнул: «Давайте не будем тратить попусту мое и ваше время. Вот уже тридцать лет, как я не делаю этого, и вряд ли способен измениться».
Кейт не стала его уговаривать, напротив, она сказала: «Отлично! Вы занятый человек, и я тоже. Не хотите тратить четыре часа на занятия – не надо. Думаю, у нас обоих найдутся другие дела» – и начала складывать бумаги в большую папку, которая лежала раскрытой перед ней на столе. «Подождите! – Джордж ткнул пальцем в разноцветную диаграмму. – Что это?» Кейт объяснила, что на ней представлены его сильные и слабые стороны, выявленные в результате опроса сотрудников.
Аллен дрогнул, любопытство победило. Разглядывая графики, он увидел, что его высоко ценят как руководителя. Но оказалось, что подчиненные не одобряют стиль его поведения и полагают, что он плохо относится к людям и не прислушивается к ним. Больше всего Джорджа заинтересовала ярко-красная диаграмма под названием «Способность влиять на людей, особенно на начальство». Его поразило то, что его считают слабым именно в той области, которая, по его мнению, играла главную роль в его работе – ведь он должен был постоянно напоминать руководителям компании о том, какую роль играет филадельфийское подразделение, и добиваться выведения необходимых ресурсов. Он был потрясен, узнав, что качества альфа-лидера мешали ему действовать в интересах команды. И тогда он сел за стол и прочитал весь отчет.
«Я был буквально сражен, – сказал он, описывая свои впечатления от чтения отзывов. – Ведь я считал себя довольно милым человеком, который разве что иногда немного горячится и любит поспорить. Я был в шоке, читая то, что писали обо мне: «Он любит подавлять окружающих и не умеет работать в команде», «Он упрям и страдает от близорукости». Я всегда успешно продвигался по службе, но данные опроса указывали на то, что я всю жизнь вредил самому себе. Мне грозила серьезная опасность: я мог утратить способность влиять на людей и эффективно представлять интересы команды».
