Обобщение выученного
Хотя сотрудники способны многому научиться в ходе проекта, полученные ими уроки не всегда последовательны. Озарение может прийти к каждому, но не всегда есть время на анализ результатов. Даже если какой-то из процессов ошибочен, у руководителей может не найтись времени исправить его в рамках имеющегося графика. Вскрытие дает возможность обобщить и систематизировать все, чему вы научились, до того как оно забудется. Подобный анализ просто невозможен в разгар проекта.
Передача опыта коллегам, не участвовавшим в проекте
Вскрытие – отличный способ для передачи позитивного и негативного опыта людям, не вовлеченным в проект. Многие из наших удачных находок на первый взгляд кажутся странными и неочевидными, а действия, которые выглядят вполне логичными, на самом деле не оправдывают себя. Вскрытие дает возможность всем нашим сотрудникам научиться новому или бросить вызов рутинной логике, стоящей за теми или иными решениями.
Не позволяйте накапливаться обидам
Многие ошибки, вызванные непониманием или неправильными действиями другого человека, приводят к обиде. Непрощенная обида может сидеть в душе занозой годами. Однако если у людей есть площадка, на которой они могут выразить свои претензии, причем в уважительной манере, им будет проще отпустить свою обиду и двинуться вперед. Мне доводилось видеть множество случаев, когда оскорбленные чувства сохранялись на протяжении многих месяцев после завершения проекта. Хорошо проведенное вскрытие поможет справиться с ними быстрее и легче.
Использование графика для стимулирования размышлений
Мне нравится все, что заставляет людей думать. Основная цель вскрытий – а также других видов деятельности, таких как встречи Braintrust и ежедневные собрания – побуждать людей анализировать и оценивать происходящее. Время, которые мы тратим на подготовку к вскрытию, не менее ценно, чем сама встреча. Иными словами, уже планирование вскрытия само по себе заставляет людей размышлять. Если вскрытие представляет собой возможность вступить в открытое противостояние с нашими проблемами, то подобное «пред-вскрытие» закладывает основу для успешной борьбы с ними. Осмелюсь даже предположить, что 90 процентов ценности кроется именно в подготовке к вскрытию.
В ходе вскрытия вы можете поднимать вопросы, связанные с будущими проектами. Хорошее вскрытие учит людей думать на перспективу. Мы не должны ожидать, что найдем все правильные ответы, но если сотрудники научатся задаваться правильными вопросами, то компания вправе рассчитывать на лидерство в своей отрасли.
И хотя я нахожу проведение вскрытий достаточно важным делом, многие мои коллеги испытывают к ним неприязнь. Поэтому сейчас я хочу поделиться некоторыми техниками, способными помочь менеджерам в повышении результативности собраний. Прежде всего необходимо варьировать формат их проведения. По определению, цель вскрытий состоит в извлечении уроков, но, проведя очередное собрание в том же формате, что и предыдущее, вы рискуете извлечь те же самые уроки, а это мало кому поможет. Даже если этот формат окажется на редкость удачным, люди будут знать, чего ожидать в следующий раз, и процесс пойдет по накатанным рельсам. Я вывел для себя правило под названием «закон подрыва успешных подходов». Суть его проста: даже если вы натыкаетесь на какой-то работающий метод, не стоит ожидать, что он сработает во второй раз, поскольку участники научатся им манипулировать. Поэтому можно попробовать, к примеру, провести «промежуточное вскрытие» в ходе проекта или сузить его до конкретных вопросов. Кроме того, в Pixar существует практика, когда одни группы сотрудников организуют для других обучающие курсы, на которых делятся своим подходом. Время от времени мы создаем мобильные группы для решения конкретных проблем, с которыми сталкиваемся на нескольких фильмах подряд. Работа нашей первой группы заставила всю компанию пересмотреть свой подход к производственным графикам. Вторая группа потерпела сокрушительное фиаско. А результаты работы третьей привезли к значительным изменениям в Pixar, о которых я расскажу в последней главе.
Кроме того, помните, что, несмотря на все ваши призывы, люди боятся заниматься открытой критикой. Для того чтобы этот процесс прошел максимально гладко, я часто использую следующую технику – прошу всех присутствующих составить два списка: главных пяти вещей, которые они сделали бы в следующий раз, и пяти вещей, которые они никогда больше не стали бы делать. Когда людям приходится уравновешивать негативное с позитивным, им проще быть искренними. И при наличии умелого ведущего баланс критики и помощи удается сохранить в ходе всего собрания.
И, наконец, активно пользуйтесь данными. Поскольку мы представляем собой креативную организацию, люди склонны предполагать, что значительную часть нашей работы невозможно измерить или проанализировать. Это не так. Многие из наших процессов включают в себя деятельность, результаты которой вполне поддаются количественной оценке. К примеру, мы отслеживаем частоту наступления тех или иных событий. Мы анализируем, насколько часто приходится переделывать работу, сколько времени занял тот или иной этап в сравнении с нашими ожиданиями. Мы внимательно следим за тем, на сколько процентов была завершена работа над элементами проекта при передаче в следующее подразделение и т. д. Я люблю данные, поскольку они нейтральны – мы смотрим на факты, а не на результаты субъективной оценки. И если анализ данных приводит к появлению вопросов, обсуждать их оказывается проще (с эмоциональной точки зрения), чем чье-нибудь мнение, основанное на одном лишь восприятии. Линдси Коллинз, одна из продюсеров Pixar, полагает, что, помимо прочего, данные обладают успокаивающим эффектом. «Когда я только начала работать в компании, для меня было большим облегчением знать, что я могу обратиться к ретроспективным данным и прослеживать тенденции, – говорит она. – Прежде туманные процессы обрели для меня форму и структуру».
Однако, говоря о данных, я хочу не только подчеркнуть их силу, но и обратить ваше внимание на их особенности. Сила данных заключается в том, что они позволяют нам анализировать весь процесс производства, создать модели работы и произвести их тонкую настройку. Они дают нам исходный материал для выявления возможных тенденций. А это, в свою очередь, позволяет обсуждать происходящее, формулировать выводы и совершенствовать свою деятельность.
У данных есть свои ограничения, и на них не всегда стоит безоговорочно полагаться. Правильно анализировать данные непросто, а предполагать, что вы всегда знаете, что они значат, – крайне опасно. Иногда анализ данных приводит к ложным выводам. Поэтому я предпочитаю думать о них как лишь об одном способе изучения происходящего, одном из многих инструментов, которые мы можем использовать для поиска скрытого. Если мы считаем, что данные сами по себе способны дать нам все ответы, значит, мы неправильно применяем этот инструмент. Некоторые ударяются в крайности: кто-то не проявляет к данным вообще никакого интереса, кто-то считает, что результаты измерений сами по себе способны заменить процесс менеджмента. Каждая из этих крайностей приводит к ложным заключениям.
Выражение «Вы не можете управлять тем, что не в состоянии измерить» – это максима, которую проповедуют, в которую верят, которую разделяют многие представители мира бизнеса и образования. Однако по своей сути эта фраза довольно нелепа – люди, произносящие ее, просто не понимают, насколько много в нашей жизни спрятано от нашего видения. В значительной мере то, чем мы управляем, просто не может быть измерено, а непонимание этого порой приводит к неожиданным последствиям. Проблема возникает, когда люди думают, что данные способны нарисовать полную картину. Это заставляет их игнорировать то, что они не могут увидеть. Мой же подход таков: изменяйте то, что можете, и признавайте, что многое в своей деятельности вы изменить не в состоянии.
Я хочу завершить этот список рассказом об основании Университета Pixar и, в частности, о классах по рисованию Элиз Клайдман, позволивших нам расширить свои мыслительные способности. Первые занятия пользовались настолько большим успехом – в них приняло участие 100 из 120 сотрудников, работавших в то время в Pixar, – что мы постепенно начали расширять круг дисциплин. На протяжении многих лет мы предлагали сотрудникам бесплатные занятия по скульптуре, рисованию, актерскому мастерству, медитации, танцам живота, кинопроизводству в режиме реального времени, компьютерному программированию, теории дизайна и цвета и даже балету. Для этого нам приходилось не только тратить время на поиск лучших учителей за пределами компании, но и нести вполне реальные расходы, поскольку сотрудники занимались учебой в свое рабочее время.
