Со сколькими новыми людьми вы познакомились сегодня? «23».
Там были и другие: «День замечаний – это настоящее подтверждение того, что Pixar заботится о людях не меньше, чем о финансах» и «Сделайте то же самое в следующем году!».
На следующее утро я получил электронные письма от сотен сотрудников. Одно, отправленное мне художником по раскадровке, идеально передавало ощущения множества других людей. «Привет, Эд! – гласило оно. – Я лишь хотел поблагодарить Вас за День замечаний. Этот день был по-настоящему интересным, вдохновляющим, информативным. Многие мои собеседники даже называли его “днем катарсиса”. Для меня компания словно сжалась в размерах. Я встретился с новыми людьми, узнал совершенно новые точки зрения и понял, с чем борются другие подразделения, а что помогает им преуспевать. Не знаю, есть ли какой-нибудь показатель оценки влияния Дня замечаний, но, с моей точки зрения, это было просто здорово. Я думаю, что в конечном итоге мы все покидали собрание с ощущением того, что Pixar – прекрасное место и ее будущее принадлежит нам. Мы все почувствовали себя в одной лодке. И это – великая победа сама по себе. Открытость Джона и его смелость в разговоре об обратной связи установили для нас небывало высокую планку. Его признание заставило сплотиться всю компанию, и я считаю это лучшим образцом “управления на собственном примере”. Думаю, все мы можем поучиться на примере Джона принимать отзывы людей о себе с благодарностью и смирением. Огромное вам спасибо за создание среды, в которой возможны дискуссии подобного рода!»
Возможно, вы помните, что итоговые формы, заполнявшиеся участниками Дня замечаний, содержали вопрос «Кто должен продвигать это предложение?». На включении этого вопроса в форму настоял именно я – мы хотели, чтобы лучшие идеи получили дальнейшее развитие, а не просто были зафиксированы на бумаге. Поэтому через несколько недель после Дня замечаний все, кто вызвался быть «адвокатами идеи», были приглашены к работе с Томом и его командой. Они занялись более детальным оформлением идей для меня, Джона и нашего генерального менеджера Джима Морриса, а потом мы все вместе занялись немедленной реализацией самых проработанных из них.
Иными словами, идеи, возникшие в ходе Дня замечаний, не пылились под сукном. Они меняли Pixar – осмысленным образом и к лучшему. Некоторые изменениям очевидны даже тем, кто не работает в анимации, – так, к примеру, мы внедрили более быстрый и безопасный способ передачи режиссерам для работы последних версий фильма. В совокупности все мелкие улучшения сыграли огромную роль. Уже в течение нескольких недель после Дня замечаний мы внедрили четыре полезные новации, приняли обязательства на будущее в отношении еще пяти, а еще десять или около того наметили для дальнейшего рассмотрения. Все они были нацелены на совершенствование – либо наших рабочих процессов, либо культуры, либо методов управления Pixar.
При этом, что важнее всего, мы смогли выйти из тупика, мешавшего искренности. Для некоторых сотрудников было важно оценить успех этого дня с помощью конкретных результатов, что мы, конечно же, не замедлили сделать. Однако подлинное улучшение возникает вследствие постоянного внимания и участия. Я уверен: основная отдача от Дня замечаний состояла в том, что люди поняли – для них совершенно безопасно делиться своими мыслями и идеями. День замечаний показал, что в несогласии с чужим мнением нет ничего зазорного. Именно то, что каждый способен внести в решение проблемы свою лепту, я считаю основным положительным результатом.
Что помогло Дню замечаний сработать нужным образом? Для меня ответ сводится к трем факторам. Прежде всего, у нас имелась ясная и конкретная цель. Это была не куча-мала, а масштабная дискуссия (организованная вокруг вопросов, предложенных не отделом кадров или руководителями Pixar, а самими сотрудниками компании), направленная на решение конкретной проблемы – необходимости сократить наши расходы на 10 процентов. Хотя мы и разрешали – и даже поощряли к этому сотрудников – обсуждение вопросов, не имеющих прямой связи с этой целью, самое главное состояло в том, что у дискуссии имелась основная тема. Это задало конкретные рамки – и позволило избежать неразберихи.
Во-вторых, идея по организации Дня замечаний нашла поддержку на самых высоких уровнях компании. Сотрудники не увлеклись бы ею, если бы чувствовали, что она неинтересна руководителям.
Третий фактор, тесно связанный с двумя другими, – День замечаний прорабатывался изнутри. Многие компании нанимают для организации подобных мероприятий сторонних консультантов, и я понимаю почему – это невероятно сложное и занимающее кучу времени дело. Однако я верю, что ключ к успеху Дня замечаний во многом состоял в том, что его организовывали наши собственные сотрудники. Они увлеченно направляли дискуссию в нужное русло, и это приносило свои дивиденды. День замечаний стал не финишем, а стартом – он позволил многим нашим сотрудникам сделать шаг вперед и подумать о своей личной роли в будущем компании. Выше я уже говорил, что выявить проблему порой легко, а найти ее источник невероятно сложно. Сам по себе День замечаний не решил ни одной проблемы. Однако он изменил нашу культуру – можно даже сказать, отремонтировал ее – так, что у нас появился шанс стать лучше.
Я уже говорил эту фразу, но она заслуживает повторения. Все постоянно меняется, так и должно быть. А с переменами приходит необходимость адаптации, свежего мышления и время от времени полной перезагрузки – проекта, подразделения или компании в целом. Во времена изменений нам нужна поддержка – со стороны семьи и коллег. Я хочу процитировать вам письмо одного из наших аниматоров, Остина Мэдисона, которое нахожу невероятно вдохновляющим.
«Тем, кого это можно вдохновить… – писал Остин. – Я, как и многие другие художники, постоянно перехожу из одного состояния в другое. Первое (и значительно более предпочтительное из двух) – это пребывание в “зоне”, когда вы сидите и работаете несколько часов кряду, включая все двигатели своей креативности на полную мощность. Вы только беретесь за перо или кисть, а идеи уже льются сами собой, как вино из королевской чаши! Это происходит примерно в 3 % времени. Остальные 97 % я нахожусь в крайне напряженном состоянии, забиваюсь в угол или комкаю один лист бумаги за другим. И очень важно спокойно пройти через этот период уныния и отчаяния. Я часто слушаю рассказы и истории профессионалов, которые десятилетиями занимались производством фильмов и испытывали то же самое, что и я. Самое главное слово для меня – это НАСТОЙЧИВОСТЬ. Нужно быть НАСТОЙЧИВЫМ в донесении своей истории. НАСТОЙЧИВЫМ в попытках дотянуться до аудитории и в том, чтобы сохранять верность своему видению…»
Вряд ли я сам мог бы найти лучшие слова для описания этого чувства. Я не стремлюсь рассказывать вам, как Pixar и Disney нашли свой путь. Мы продолжаем искать его и сейчас, каждый час каждого дня. Мы сохраняем настойчивость. Будущее – это не конкретная точка, а общее направление. Следовательно, наша работа состоит в том, чтобы ежедневно прокладывать правильный курс и делать корректировки, когда мы рано или поздно начинаем застревать на месте. Я уже чувствую приближение следующего кризиса. Чтобы сохранить гибкость своей творческой культуры, мы не должны бояться постоянной неопределенности. Нам следует принять ее так же, как мы принимаем погоду. Неопределенность и изменения представляют собой часть обычной жизни, причем порой довольно забавную.
Истина состоит в том, что по мере появления новых проблем ошибки будут возникать всегда, и наша работа никогда не будет окончена. Всегда найдется множество головоломок, спрятанных от наших глаз. Мы должны работать над их выявлением и оценкой собственной роли (пусть даже порой испытывая дискомфорт); сталкиваясь с проблемой, мы обязаны направить на ее решение всю свою энергию. Если это утверждение кажется вам знакомым, то напомню, что именно с него я начал свою книгу. Повторения заслуживает и кое-что еще: развитие креативности требует, чтобы мы ослабили контрольные механизмы, приняли на себя риски, доверились своим коллегам, помогли им обрести ясный вектор и обратили внимание на все, что вызывает у них страх. Эти шаги не обязательно упростят работу по управлению креативной культурой. Цель не в простоте, а в совершенстве.
Послесловие: Стив, которого мы знали
На дворе стоял конец 1985 года. Компьютерному подразделению Lucasfilm, которым я управлял, не хватало потенциальных партнеров. Казалось, у нас закончились варианты – мы пытались привлечь внимание всех, у кого имелся хотя бы малейший интерес к изображениям, создававшимся с помощью компьютера. Наше многообещающее партнерство с General Motors закончилось ничем.
Затем на сцене появился Стив Джобс. Как я уже рассказывал выше, примерно в это же время один из его юристов в шутку (как мне тогда казалось) предупредил нас, что нам теперь придется кататься на «американских горках Джобса». Мы согласились, и эта поездка, со всеми своими взлетами и падениями, оказалась поистине захватывающей.
