Патрик Хаггерти утверждает, что единственной причиной, в силу которой OST ("жестко") действует в Texas Instruments, является новаторская культура этой компании ("мягко"). Лью Лер, председатель совета директоров 3M, охотно рассказывает легенды о людях, которые терпели сокрушительные провалы, но продолжали упорно двигаться к своей цели, становясь после многолетних попыток вице-президентами компании. По сути, он описывает такие свойства культуры 3M, как дисциплина и свобода, жесткость и мягкость.
Мы говорили о многих чертах, характеризующих мягкость, свободу. Мы неоднократно упоминали раскованную, располагающую к общению атмосферу, обстановку "университетских городков", царящую во многих успешных компаниях. Мы говорили также о гибких организационных структурах (ответвлении новых подразделений, временных механизмах, разрушающих укоренившиеся привычки, регулярных реорганизациях), о добровольцах, чемпионах-энтузиастах, об обеспечении максимальной свободы для каждого работника, о бригадах и подразделениях, регулярном и обширном экспериментировании, об обратной связи с акцентом на позитиве, а также о прочных социальных структурах. Все эти черты сфокусированы на позитиве, на получении удовольствия от испытания чего-то нового в несколько беспорядочной (свободной) манере.
Однако в то же время успешные компании отличает наличие на удивление жестких свойств, источником и контролирующим механизмом которых является культура компании. У большинства выдающихся компаний есть определенная система ценностей, которой твердо придерживаются все сотрудники. Сосредоточенность на реальной деятельности, в том числе собственно на экспериментировании, предполагает как можно более регулярные коммуникации и наличие чрезвычайно оперативной системы обратной связи, серьезные отклонения от генеральной линии не допускаются. Минимальный объем бумажной работы (вспомним хотя бы пресловутые одностраничные памятные записки в Procter & Gamble) и сосредоточенность на реализме — вот еще два вполне приемлемых способа осуществления чрезвычайно жесткого контроля. Если вам вменяется в обязанность придерживаться лишь трех показателей, можно не сомневаться в том, что выполнение этих показателей не так уж трудно проконтролировать. Наличие одного–двух доминирующих показателей само по себе является еще одним важным показателем жесткости. То обстоятельство, что подавляющее большинство команд, занимающихся реализацией тех или иных проектов в компании 3M, состоит из инженеров-химиков, а в компании Fluor — из инженеров-механиков, является еще одной важной гарантией реализма, формой жесткого контроля.
Интересно отметить, что повышенное внимание к сторонней, "внешней" точке зрения, а также к клиенту является характеристикой, которой присуща едва ли не высшая степень жесткости. В успешных компаниях это является, возможно, наиболее действенным средством самодисциплины. Если вы действительно придаете большое значение словам клиента и оперативно реагируете на его потребности, то можете быть уверены в том, что идете правильным курсом. Не следует также забывать о таком эффективном средстве поддержания дисциплины, как давление на сотрудников со стороны их коллег: мы имеем в виду такие механизмы, как еженедельные собрания в Tupperware, а также "адские недели", которые проводятся два раза в год в компании Dana. Несмотря на то, что в данном случае речь вовсе не идет о контроле посредством массивных, громоздких форм и бесчисленного количества переменных, давление со стороны их коллег, возможно, является едва ли не самым действенным механизмом контроля. Вспомним, что говорил по этому поводу Макферсон: "Вы можете перехитрить начальника, но перехитрить своих коллег вам вряд ли удастся". Эти кажущиеся противоречия вовсе не являются противоречиями на практике.
Возьмем, к примеру, баланс между качеством и затратами или сравним достоинства малых и больших организаций (т. е. достоинства высокой эффективности и продуктивности). В успешных компаниях удачное сочетание того и другого вовсе не заставляет идти на какие-то компромиссы. Мы слышали об одном руководителе литейного цеха в General Motors, который осуществил выдающееся экономическое преобразование: он предложил выкрасить грязные и закопченные стены своего цеха в белый цвет, утверждая, что это приведет к повышению качества продукции (а также вспомогательных (служебных) операций и безопасности труда), что, по его мнению, приведет к сокращению затрат (т. е. себестоимости продукции). Ом указывал: "Начнем хотя бы с того, что если выполнять работу качественно, то ее не придется выполнять дважды". Нет ничего важнее качества. В успешных компаниях слово "качество" приходится слышать чаще всего. Качество неминуемо заставляет компанию ориентироваться на инновации — на то, чтобы делать лучшее, что можно сделать для каждого клиента и по отношению к каждому продукту; следовательно, это является стимулом к повышению производительности, получению каждым сотрудником удовольствия от выполняемой им работы, еще большей ориентации на удовлетворение потребностей клиентов. Стремление выполнять свою работу как можно лучше оказывает влияние практически на все функции организации.
Точно так же исчезает противоречие между результативностью и эффективностью. Качественные продукты изготавливаются высококвалифицированными работниками, а для этого чаще всего требуется небольшое предприятие. С другой стороны, деятельность, которая в состоянии обеспечить высокую экономическую эффективность, требует, по общему мнению, крупномасштабного производства, способного обеспечить экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Из этого правила, однако, есть исключение — успешные компании. В успешных компаниях малое почти всегда является наилучшим. Малое предприятие, как правило, оказывается самым эффективным; активный, мотивированный, высокопроизводительный работник такого предприятия во взаимодействии (и в конкуренции) со своими коллегами, как правило, превосходит работника крупного предприятия. Это правило касается заводов, бригад, выполняющих конкретные проекты, и подразделений — оно касается компании в целом. Мы приходим к выводу, что в этой наиболее жизненно важной области нет никакого противоречия и конфликта. Небольшой размер, качество, удовлетворенность работой, автономия и высокая экономическая эффективность — все это одна сторона медали. Долговременные низкая себестоимость и высокая экономическая эффективность являются следствием повышенного внимания, уделяемого качеству, обслуживанию, внедрению инноваций, обмену опытом между работниками компании, активному участию каждого в работе своей компании, удовлетворенности работой и ориентации на решение проблем клиентов. Вопросы прибыли являются, конечно же, первостепенными. Однако если обеспечивается прибыльная работа компании, контроль затрат и эффективность инноваций становятся реально достижимыми, параллельными целями.
