Наконец, последний из выявленных нами парадоксов касается достижения баланса между краткосрочным и долгосрочным. Опять-таки мы приходим к заключению, что между краткосрочным и долгосрочным нет никакого неразрешимого конфликта. Мы приходим к заключению, что выдающиеся компании, по сути, не мыслят исключительно долгосрочными категориями. Мы не можем сказать, что эти компании составляют заведомо лучшие пятилетние планы. По сути, формальные планы, составляемые успешными компаниями, отличаются сравнительно невысокой степенью детализации, а иногда такие планы вообще не составляются (вспомним хотя бы полное отсутствие во многих из успешных компаний специалистов по планированию на корпоративном уровне).
Однако в каждой из успешных компаний имеется определенная система ценностей, действующая независимо от конкретных обстоятельств (качество, новаторство, неформальность, обслуживание клиентов, люди). Однако каждая такая система ценностей реализуется за счет самого пристального внимания к рутинным, мельчайшим подробностям повседневной деятельности компании. Каждую минуту, каждый час, каждый день появляются возможности совершать те или иные действия, направленные на поддержку этих ценностей.
В завершение остановимся на одном странном, но вполне реальном противоречии. Мы называем это "правилом умного-глупого". Многие из современных руководителей (получивших степень магистра экономики управления и т. п.) иногда кажутся чуточку более умными, чем следовало бы для пользы дела. Особенность этих "чересчур умных" руководителей заключается в том, что они постоянно меняют направление, исходя из последних результатов, полученных с помощью "уравнения ожидаемой ценности". Кроме того, "чересчур умные" руководители с ловкостью фокусников манипулируют моделями, насчитывающими не одну сотню переменных, охотно разрабатывают сложные системы стимулирования работников и создают сложные структуры матричного типа. Кроме того, "чересчур умные" руководители разрабатывают стратегические планы объемом не меньше 200 страниц, а также 500-страничные документы с изложением требований к рынку, которые, впрочем, являются лишь первым этапом процесса разработки новых продуктов.
Вовсе не такие наши "более глупые" друзья. Им непонятно, почему каждый продукт не может быть продуктом высшего качества. Им непонятно, почему каждый клиент не может быть обслужен персонально, даже если речь идет о поставке картофельных чипсов. Они чувствуют себя лично оскорбленными (вспомним, например, историю с Heineken), когда им попадается дефектная бутылка пива. Им непонятно, почему невозможно организовать регулярный поток новых продуктов или почему каждую неделю или две рядовой работник компании не может высказать какое-либо предложение, способное, по его мнению, повысить эффективность его компании. Наивные ребята, можно даже сказать, простаки! Разумеется, слово "наивный" несет в себе негативный подтекст. Однако люди, которые возглавляют успешные компании, действительно несколько наивны и простоваты. Их уверенность в том, что работник способен самостоятельно выполнить поставленную перед ним задачу, кажется необоснованной. Их уверенность в том, что каждый продукт может быть продуктом высшего качества, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что обслуживание практически каждого клиента, будь то клиент из Мизулы, штат Монтана, или из Манхэттена, может выполняться по высшему разряду, также кажется необоснованной. Их уверенность в том, что практически каждый работник компании способен регулярно вносить ценные предложения, также кажется необоснованной. Все это кажется чрезвычайно наивным. Однако именно это может быть самым эффективным способом получения наивысшей отдачи от каждого из десятков тысяч людей, работающих в компании.
Разумеется, кажущаяся простота и наивность руководителей успешных компаний во всех этих вопросах на самом деле является жизненно важным условием. Мы не раз отмечали в этой книге огромную важность ориентации компаний на внешнюю сторону своей деятельности, на обслуживание, на качество, на людей, на неформальную обстановку. Все это может показаться чересчур простым и даже наивным. Однако вспомним слова Джеймса Брайана Куинна, который сказал, что его людям было очень важно оказаться самыми лучшими в каком-либо деле (не так уж важно, в каком именно).
Впрочем, осознать правильность какой-либо идеи и воплотить эту идею в жизнь — далеко не одно и то же. Однако всегда находятся практические, обоснованные, неизбежные, жизненно важные и вполне разумные причины, в силу которых можно поступиться перечисленными выше принципами. И лишь такие наивные и простоватые люди, как Уотсон, Хьюлетт, Паккард, Крок, Марс, Ольсен, Макферсон, Марриотт, Проктер, Гэмбл, Джонсон и другие, неизменно верны своим принципам, а возглавляемые ими компании остаются неизменно успешными.
1. "Общество… это носители земного героизма…": Ernest Becker, Escape from the Evil (New York: Free Press, 1975), pp. 3–6, 51; и The Denial of Death (New York: Free Press, 1973), pp. 3–4.
2. "Проведенный психологами эксперимент подтверждает наши наблюдения…": Herbert M. Lefcourt, Locus of Control: Current Trends in Theory and Research (Hillsdale, N. J.: Lawrence Erlbaum Associates, 1976), pp. 3–6.
1. "Еще в 1962 году исследователь истории бизнеса…": Alfred D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise (Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962).
2. "В заводских цехах компании Western Electric's Hawthorne…": F. J. Roethlisberger and William J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939).
3. "Он описал успешных руководителей…": Chester I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1968), chap 5.
4. "Марч идет еще дальше Вика…": James G. March and Johan P. Olsen, Ambiguity and Choice in Organizations (Bergen, Norway: Universitets-forlaget, 1976), p. 26.
5. "Он будет сидеть здесь…": Richard E. Neustadt, Presidential Power: The Politics of Leadership (New York: Wiley, 1960), p. 9.
6. "Генри Минцберг, профессор менеджмента из канадского университета Макгилла…": Henry Mintzberg, The Nature of Managerial Work (New York: Harper & Row, 1973), pp. 31–35.
7. "Изучая стратегическое принятие решений, британский исследователь, классик менеджмента Эндрю Петтигрю…": Andrew M. Pettigrew, The Politics of Organizational Decision Making (London: Tavistock, 1973).
8. "Я думаю, что негибкая схема организации…": William F. Dowling and Fletcher Byrom, "Conversation with Fletcher Byrom", Organizational Dynamics, summer 1978, p. 44.
9. Leavitt's Diamond: Harold J. Leavitt, Managerial Psychology, 4th cd. (Chicago: University of Chicago Press, 1978), pp. 282ff.
