Андрей Парабеллум - 99 законов власти и лидерства

Любому человеку с любой ответственностью именно в его сфере ответственности необходимо создавать проверочную провокацию – недостающую и избыточную.

Ваша задача – время от времени создавать запоминающееся шоу. Сюда входят общие собрания (квартальное, полугодовое, годовое) с призами, с наградами, с продолжением праздника в ресторане с музыкой и танцами. Это должно быть очень важное событие для сотрудников, все должны к нему готовиться, чтобы у людей остались положительные эмоции и впечатления. Регулярно создавайте шоу. Это касается как семьи, так и бизнеса. Это необходимо, чтобы о вас говорили, чтобы о вас создавались легенды.

Необходимо часть законов или часть решений принимать общим советом. Лучше, если это будут решения не особо важные, но чтобы их было много. В важных ключевых вопросах демократия должна быть только видимостью. Такие решения мы принимаем самостоятельно и внедряем их через вертикаль власти. Демократия должна быть, но она не должна влиять на ключевые решения, которые вы принимаете в своей компании.

Вы можете собирать коллектив для большого собрания и обсуждать с ним, что по приказу мэрии вам нужно покрасить фасад здания, и вот вы хотите со всеми обсудить, в какой цвет красить. Или обсудить, в каком углу офиса поставить кофейный аппарат. То есть, вы собираете коллектив, который принимает решение в незначимых вопросах.

Вы должны иметь в своем подчинении определенное количество людей, так называемый «совет старейшин», и регулярно их собирать и советоваться с ними по стратегическим вопросам. Узнавать у них, как они видят ситуацию. Один человек никогда не может все знать, все видеть, обо всем помнить. В больших компаниях и корпорациях совет старейшин называется «совет директоров», в малых компаниях это могут быть ваши заместители, но иногда полезно сделать совет старейшин из людей не по званиям, а по их компетенции. В совет старейшин можно позвать лучшего продавца и учитывать его мнение в отношении того, как правильно регламентировать работу остальных продавцов, потому что он знает ситуацию изнутри. То есть совет старейшин – это необязательно директора, это могут быть люди, которые подсказывают нам самые короткие пути к достижению цели. Собирайте вокруг себя умнейших из вашего окружения и с ними решайте, обсуждайте, учитывайте их мнение в стратегических вопросах.

Создавайте миф о том, что каждая кухарка может управлять государством. Это действительно миф, но иногда вы будете получать обратную связь, советы от ваших работников, потому что они ближе к клиентам, к жизни, чем директора и управленцы. Но вы можете к этому прислушиваться и тем самым пиарить ситуацию, что любой человек может внести свою лепту в развитие предприятия.

В данном случае мы сами пиарим и сами рассказываем, что все люди могут сделать все без вас, что вы лично большой роли не играете, это сотрудники такие молодцы, у них все так хорошо получается. Мы пиарим определенную причастность людей и специально создаем миф, что каждый может сделать что-то важное и полезное.

Если мы хотим принять непопулярное решение, если мы вынуждены принять такое решение, то сначала нужно найти внешнего врага. Это может быть человек, обстоятельство, ситуация, природное явление и т. д. Например, мы решили снизить зарплату, урезать проценты – сначала мы создаем или ищем внешнего врага и пиарим его. Мы говорим: «Вы только посмотрите, что творят наши конкуренты?!» И эти конкуренты (санкции, плохие погодные условия и т. д.) становятся виноваты в том, что нам приходится поднимать цены, урезать зарплаты и т. д. То есть сначала мы находим внешнего врага, пиарим, а только потом мы выдвигаем свои непопулярные, негативные решения, ссылаясь на этого врага.

Лучше, если это будут обстоятельства. Потому что один конкретный человек может поменять свое мнение, вывернуться из ситуации, его можно простить. А если это целая компания, или страна, или природное явление, то с этим не поспоришь, это не изменишь.

Создавайте свою историю, свою легенду при вхождении во власть. Эту историю продолжайте рассказывать, даже если вы сами устали, если другие устали слушать ее, все равно рассказывайте. Откуда вы пришли, как вы начинали и т. д. Это тоже работает на закон «Каждый может», т. е. вы были обыкновенным человеком с необыкновенными качествами – и вот теперь вы во власти. Все будут думать, что и они могут оказаться в нужное время в нужном месте, много работать над собой и тоже построят свою империю.

История Золушки крайне важна. Это очень важный психологический момент: легенда, которую вы создали о себе, должна передаваться из уст в уста, и это создает общую идею и идеологию в вашем окружении – хоть дома, хоть на работе.

Этой историей вы показываете всему миру, что вы такой же, как и все остальные, вы показываете, как выросли «из грязи в князи». Ей пользуются различного рода бизнесмены и политики. Составьте для себя историю Золушки (женский вариант), «из грязи в князи» (мужской вариант) и покажите свой путь от начала и до конца, расскажите кем вы были и кем в конечном итоге стали.

Старайтесь быть в центре внимания окружения и общественности. Ваша задача – активно лезть в СМИ, в различные тусовки, о которых говорят, вести различные интернет-ресурсы. Если где-то упоминается ваша фамилия, то все должны говорить: «Да, я знаю его, он снимается на первом канале, у него регулярно выходят статьи в газете, я читал несколько статей на его блоге…» То есть для того чтобы власть сохранялась и удерживалась, наша задача – популяризировать себя и активно делать действия, которые вас популяризируют в глазах общественности. Чем чаще люди, подвластные вам, видят вас во внешних общественных ресурсах, тем больше вы получаете власти, так как популярность поддерживает власть, является для нее фундаментом, и вы должны быть «гвоздем» программы.

Умение рассказывать истории – это то, что заменяет вам во многом продажи. Многие думают, что рассказывать истории тяжело. Вам просто нужно знать типы продающих историй, которые вы должны рассказывать. На своих тренингах я подробно разбираю каждый тип. Истории могут быть про вас, про ваших учеников, про миссию. То есть про то, что вызывает эмоции. Средняя продолжительность одной истории – 3–5 минут. За 5 минут должно быть не менее 3 всплесков эмоций: хорошо-плохо, хорошо-плохо, хорошо-плохо. Только в этом случае ваша речь доходит до мозга аудитории, перед которой вы выступаете.