В первом томе трилогии есть глава «Тормоза в офисе». Применение при найме ее рекомендаций свидетельствует о вашей мудрости.
Не думайте, что люди, устроившиеся к вам на время, изменят свое решение уйти от вас. Однако они его могут отложить. Учитывайте этот факт.
У бизнесмена должна быть личная цель, что его зажигает, на основании которой он формулирует главную цель (миссию) бизнеса. В нее должно быть вложено столько жизненной силы, столько созидательной мысли, что сама по себе она станет невероятно мотивирующим фактором для людей. Такая цель стремится охватить разные сферы жизни предприятия и сотрудников. В ее перспективе видны приличный уровень дохода и возможности для роста и развития. В ней отражена поддержка семьи и забота о детях, в том числе о детях работников. Это мечта о компании, которую восхваляют клиенты и которая расширяется. Эстетичная группа, в которой царит справедливость. Группа, имеющая планы по завоеванию мира, где каждый видит свой следующий уровень. И разумеется, в миссию должна быть вплетена идея заботы об окружении.
Если вам интересен пример вышесказанного, то расскажу о миссии моей компании. Она такова: помогать бизнесменам эффективно реализовывать их мечты наиболее разумным способом, изменяя таким образом мир к лучшему. Это не лозунг и не пустая декларация, а очень точная формулировка сути нашей деятельности, которая полностью отвечает и моей личной цели, которая упрощенно звучит так: просвещать людей, делать их лучше, помогая им поднять качество жизни. Стратегические цели по ее реализации у нас большие, и они зажигают всех, кто вовлечен. Недалекие люди, погрязшие в невежестве, указывали мне пару раз на то, что эта миссия якобы невозможна, недостижима и что бизнесмены никогда не мечтают ни о чем, кроме денег. Они глубоко ошибаются, так как мы постоянно достигаем результатов, а высокомерные глупцы смотрят со своей колокольни и знают, что они никогда не смогли бы произвести подобное. (А я каждый день получаю подтверждение, когда вижу очередного бизнесмена, отдающего все силы для того, чтобы его сотрудники жили лучше – но так, чтобы те не заподозрили его в излишней сентиментальности.) Когда наши клиенты двигаются к своим мечтам, они становятся по-настоящему счастливыми и таким образом делают счастливыми и нас, и других людей. Поэтому остановить нас невозможно – ведь мы мотивированы лишь привлекательностью результатов деятельности, а не легкостью их достижения или призами. Размер барьеров для нас ничего не значит: пока мы живы, мы будем делать свою работу. Никто никогда не мог остановить и меня лично. Посмертные маски тех моих самоуверенных дуэльных противников, которые вовремя не принесли извинения, хранят гримасы невыразимого удивления, в то время как сам я, живой и процветающий, пишу эти строки. А иные глупцы и сейчас не верят в собственную неотвратимую гибель, так как я добр, а добрые люди кажутся заносчивым простакам безобидными. Чудовищное заблуждение. Проигрывая изредка мелкие тактические бои, я всегда неуклонно двигаюсь к выигрышу стратегическому.
Теперь несколько «не», которые защитят достойных личностей от посягательств на их частную собственность и, что еще хуже, от траты их времени и нервов.
Не берите людей скрытных, капризных и демонстрирующих на собеседовании склонность к сплетням, как и к любому виду критики – в отношении бывших ли руководителей, ваших ли конкурентов. У критикующего всегда полон шкаф скелетов.
Не принимайте на работу врунишек, тем паче уличив их на собеседовании.
Не назначайте на ключевые должности абы кого, кто вас не устраивает сразу, – ничего путного не выйдет. Не рассосется. Вы можете видеть в человеке недочеты, но плюсы должны уже сейчас перевешивать минусы. У вас не больничка.
Не ставьте на найм человека с низкой мотивацией и не умеющего продавать. Он возьмет не того, а если и встретит отличного кандидата – не сумеет его уговорить, даже если у компании есть всевозможные плюсы и выгоды.
На найме желательно иметь звезду. Не следует поручать такую тонкую и ответственную работу опустившимся наркоманам, грубым гопникам, хитровымудренным психологам, садистски настроенным психиатрам, манерным извращенцам и прочим маргинальным элементам. Подобное притягивает подобное.
Задавайте на собеседовании вопросы о произведенном продукте, минуя чрезмерно долгие беседы об образовании и опыте человека. Спросите его, чем он гордится из того, что создал. Предупрежу сразу, что если основываться лишь на результатах этого вопроса, то годных кандидатов окажется лишь около 5 %. Не будьте излишне привередливыми, не лишайте остальные 95 % шанса. Особенно если ваша организация не из крупных. Сформируйте славный стажерский корпус, и да поможет им бог. Тех же, кто ответил легко и с удовольствием и убедительно свои слова доказал, ставьте на ответственные посты.
Расширяясь, набирайте всех, кроме откровенных моральных уродов и тех, чей IQ ниже 110 (а на руководящие должности – менее 125). Кстати, использование теста на интеллект при найме является хорошим тоном и демонстрирует вашу мудрость и вдумчивость. Неподходящие будут выявлены, пройдя проверку боем на стажировке. Помните, что яркие звезды могут быть сокрыты тучами ваших предубеждений.
Хороший работник не всегда хочет быть и будет толковым руководителем. Поднимая продуктивного продавца до уровня начальника без его желания, вы потеряете эффективного сотрудника и поставите под удар весь отдел.
Если организация у вас большая, а вы подбираете человека лишь на ключевой пост – капризничайте и кочевряжьтесь. Найдите лучшего, а остальных отошлите. Если же вы, наоборот, планируете значительное расширение штата – берите всех, кто выглядит пригодным и не является дебилом. Записывайте их в стажерский корпус и не платите много, покамест они находятся на испытательном сроке, проявляют старательность и доказывают лояльность. Желание работать, подтвержденное практикой, – главный критерий выбора при масштабном найме.
Один раз я наблюдал интересное явление. В организации со штатом в 200 человек обнаружили следы преступления, но не тех, кто его совершил. Начальство было не очень-то интеллектуальным, но весьма принципиальным, так что оно решило вычистить ряды. Директор устроил массовое увольнение всех, кто хоть чем-то вызывал подозрение. Таковых нашлось около 20 %. Надо заметить, что компания эта была международной, и директор не являлся последней инстанцией, но лишь возглавлял российский филиал. Мне было странно наблюдать, как увольняемые шли понуро в отдел кадров, как бараны на бойню, с осознанием неотвратимости своей участи. Но были в данной массе приговоренных двое, которые, судя по всему, жили праведниками уже не один цикл реинкарнации. Они буквально сели под кабинетом директора на чемоданы и заявили: «Мы вообще никуда не уйдем без справедливого разбирательства, ибо нет на нас греха». Они отказывались сдвинуться с места, желая увидеть доказательства своей вины, и требовали международного начальства, и третьего, и десятого. Эти люди до сих пор в компании, а директора того нет и в помине. Мораль: яростная демонстрация лояльности является плюсом и, может быть, заслуживает индульгенции.
