Сделка всегда предпочтительнее оклада. Последний развращает и напрямую диктует работать все меньше и меньше. Служащий на окладе старается скидывать с себя любую мало-мальскую ответственность, особенно эта черта вырабатывается у сотрудников многоопытных. А так как человек склонен смотреть ввысь и стремиться к новым высотам, то некоторые, не распознав финансовой перспективы, но и не имея желания ввязываться в собственный бизнес, начинают подворовывать. Не искушайте людей зря, дайте им игру и возможность выиграть.
У сдельной системы оплаты тоже есть свои минусы, о чем пойдет речь далее. Наиболее справедливая, на мой взгляд, система – пропорциональная, и она будет описана в соответствующей главе (только не забегайте вперед, во избежание неверного понимания прочитайте все последовательно). Но и у нее есть недостаток – персонал должен быть к ней подготовлен. Идеальной системы оплаты, судя по всему, не существует, но есть баланс плюсов и минусов.
Поощрение воровства руководителем – идиотизм высшего порядка. Начальник, знающий, что у него воруют, и не прикрывающий предателям лавочку, не достоин даже сожаления. Ничтожный глупец.
Существуют злонамеренные люди, которым хорошо только тогда, когда другим плохо. Таких в средней группе 2,5 %, и они неисправимы. Это не так уж и мало, если посчитать население города. И существуют 20 % индивидуумов (которые тесно общаются с теми 2,5 %), приносящих вреда более чем пользы, но они исправимы. От первых безоговорочно избавляемся, невзирая на ранги и компетентность. Вторых же пытаемся исправить (технология для обнаружения тех и других, а равно и для улаживания, дается на нашей программе «Усилитель мощности руководителя»), и если не получается (и такое бывает) – отправляем вслед за первыми без тени сожаления на челе.
Если люди безответственны, они ничего не станут делать без приказов. И будут нести проблемы руководителю, дабы он решал их и был повинен в ошибке. Заставляйте людей приносить проблемы только вместе с решением (одним) в письменной форме. Это лечит «вывих ответственности». Пусть подписывают послание так: «Считаю данное решение наилучшим ________ (подпись)».
Апатичных «немогучек» увольняют. Наглых саботажников тоже. И те и другие являются имуществом биржи труда – зачем вы взяли чужое? Отдайте обратно.
Хронически низкий доход, как говорит опыт, исправляется только кадровыми перестановками на уровне руководства.
Увольняя людей, будьте уверены, что поступаете справедливо и по совести (а не просто под влиянием импульса). Действуйте быстро. Позже объясните группе, почему это было сделано, чтобы не появилось слухов и ложных страхов. Можно издать приказ с пояснениями или рассказать все, как было, на собрании, чтобы другие не волновались: «а вдруг и нас уволят ни за что». Люди дорожат своими местами и ролью в общей игре. Хорошим тоном является публикация списка нарушений и взысканий за них, чтобы у сотрудников было представление об их судьбе.
Люди любят помогать и быть полезными. Хвалите их, делайте им комплименты, в похвальбе переходите на личности. Когда ругаете, не затрагивайте личность и не нападайте на самого провинившегося – только на то, что он сделал, чтобы сберечь его. Размажьте по стене недоделку, но подбодрите человека. Ведь именно ему ее исправлять.
Старайтесь платить сотрудникам больше, чем в среднем предлагает рынок труда. Если нет такой возможности – покажите им реальную перспективу. Мечта прокормит их некоторое время. Создайте умную систему оплаты, которая устроит вас и позволит заработать им.
Направляйте людей к целям. Воодушевляйте. Подтверждайте их успехи и достижения. Это три кита лидерства, так же как начало, изменение и остановка – три кита контроля, согласно Hubbard management system.
Приведенный кодекс краток, но достаточен для использования. Сводя данные в единый трактат, я постарался сделать его максимально практичным.
Глава 3. За что платить зарплату
Спросите кого-нибудь, за что он получает зарплату? В зависимости от ответов людей можно совершенно четко разделить на три категории. Первая – те, кто застрял на том, что им надо кем-то быть, чтобы достичь своих целей и положения в обществе. Профи называют их бытелями. Такие считают, что им нужно платить деньги только за то, что они имеют определенный статус.
– Что вы произвели в своей жизни? Что было вашим продуктом?
– Ну… я стал профессором! Получил долгожданное ученое звание доцента!
– Хорошо. Но что вы произвели?
– Я что, неясно выразился? Это и произвел! Я уже десять лет как заслуженный доцент!
Наверное, надо договориться о терминах. Под «производством продукта» понимается получение результата созидательной деятельности, который годен для обмена на ценности. Это может быть собранный трактор, проданные валенки или компания, которая благодаря работе руководителя расширилась в несколько раз, – что-то законченное и имеющее стоимость. Именно в обмен на продукт люди готовы платить деньги или оказывать поддержку иного рода.
Возьмем ректора университета. Каков продукт этого учебного заведения? Разумеется, востребованные специалисты, способные добиваться успехов, применяя изученное. Но если вы возьмете на должность доцента бытеля, то получите в качестве результата его деятельности что угодно, но не таких специалистов, так как все его усилия направлены на получение статуса. Бытель – почти клинический случай, к сожалению, иногда встречающийся.
Есть еще один тип людей. Они сосредоточены лишь на процессе, их не очень заботят плоды труда. Они считают, что просто выполнять какие-то действия – самое ценное и уже само по себе достойно похвалы, а также, конечно, хорошей оплаты.
Делатель находится в лучшем состоянии, чем бытель. Вот примерный вариант диалога:
– Каков был ваш продукт?
– О, вы знаете, я очень много и тяжело работаю. Ужасно устаю. Огромный объем нагрузки. Но справляюсь.
– Понятно, но каков был ваш продукт?
– Ну, я же рассказываю. Я провел на службе кучу часов и сломал двенадцать карандашей, я делаю чертежи. Да, я постоянно рисую эти проклятые чертежи. Таково мое призвание.
– Но что вы произвели?
– Вы что, издеваетесь? Я тружусь над чертежами, я прекрасно черчу и делаю это весь день.
