На некоторых схемах и графиках все три части были сведены воедино, лаконично и понятно; на других – внимание акцентировалось на какой-нибудь одной из колонок.
Если какие-то цифры, запланированные на предыдущий год, не были достигнуты, об этом обязательно говорилось, назывались причины. Только после этого Уэлч переходил к следующему вопросу.
Если вы сами указываете на свои промахи или недостатки, это повышает доверие – даже этот недостаток вами выдуман.
Задумайтесь об этом!
В любой презентации, перед любой аудиторией вам следует «придать интереса» любой истории успеха, даже если в ней рассказывается о полном триумфе. Приправьте этот рассказ несколькими комментариями о том, где результаты оказались ниже ожидаемых, или в чем можно было бы добиться большего, или к чему следовало бы подойти иначе, – все это очень помогает поднять доверие. История успеха без примесей, в чистом виде, оставит впечатление, что выступающий просто отбарабанил свое и ушел; тогда публика включит свои детекторы.
Почти через десять лет Уэлч добился своей реабилитации на заседании аналитиков во Флориде. Здесь его подход «что мы обещали и что сделали» достиг апофеоза. Уэлча, привыкшего вести счет в игре, задели равнодушные или недовольные отзывы о его выступлении в Hotel Pierre перед аналитиками. Он решил, что в этом вопросе последнее слово останется за ним. И сделает он это так, как тогда, когда послал полную сарказма записку Гранту Тинкеру. «Критиковать критиков» – пусть тонко, но открыто – обычно не рекомендуется, а особенно тех, которые устанавливают стоимость акций. Но Уэлч позволил себе сделать именно это. Тогда, войдя в зал заседаний, он положил в проектор слайд, который был озаглавлен «Декабрь 1981-го – отель Pierre». Ниже под заголовком он поместил три самые важные, как он считал, пророческие цитаты из своей речи, произнесенной тогда:
«…В условиях замедленного роста 80-х победителями станут те, кто настойчиво будет стремиться занять первое и второе места в своем бизнесе.
…Руководители и компании, которые продолжают оставаться по каким-то причинам неудачниками, проигравшими в 80-е, к 1990 году уйдут со сцены.
…Мы верим в свою главную идею – быть номером один или два. Это позволит нам в конце десятилетия создать предприятия, не имеющие себе равных в мире».
И затем – что было не совсем скромно – Джек выложил то, что было сделано в 80-е и совпадало с его предсказаниями, сделанными в отеле Pierre.
В 1980 году две трети доходов GE приносили медленно растущие основные производства и отрасли нестратегического характера (как, например, добывающая промышленность). Спустя десять лет две трети доходов мы стали получать от быстро растущих технологических производств и сферы услуг.
То ли нас вел за собой дух фон Мольтке, то ли какой-то внутренний компас или сила воли, но Уэлч сумел постепенно увеличить прибыль в разы и затем выйти на постоянный рост прибыли в этот десятилетний период.
– Джек продал ряд предприятий, выручив от их продажи сумму, составившую четверть от продаж 1980 года. Он избавился помимо прочего от «священных коров» – предприятий, производивших бытовую электронику и приборы, системы кондиционирования, – в продажу которых аналитики не могли поверить тогда, в 1980-м.
– Уэлч намекнул, но не назвал те компании, которые не дожили до начала нового десятилетия (он никогда не позволял себе критиковать или высмеивать какую-нибудь компанию, независимо от того, была она конкурентом или нет).
И вы не должны бить лежачего ни при каких обстоятельствах. Это считается дурным тоном, и аналитики негативно реагируют на подобное.
Сжав формат речи, произнесенной в отеле Pierre в 1981 году, Уэлч вливал ее сейчас в уши тогдашних скептиков. И теперь она им понравилась! В стремлении Джека оставить за собой последнее слово присутствовала какая-то доля эгоцентризма. Основная часть речи начиналась с недвусмысленной фразы: «Это то, что я говорил вам в 1980 году и что мы сделали за это время. Сейчас я хочу рассказать вам о том, что мы собираемся делать в 90-е годы».
Акции шли нарасхват. За десять лет Уэлч сумел превратить циничных нью-йоркских аналитиков в своих поклонников, которые по мере приближения 90-х годов ежегодно «подкачивали» акции перед очередной конференцией Electrical Products Group (EPG) во Флориде. Они предвкушали новую речь Джека, не имея ни малейшего представления, о чем он на этот раз будет говорить.
Разговор с аналитиками Уэлч строил на своих условиях и по своим правилам. Еще в начале 80-х он требовал ставить его выступление последним в программе. И всегда добивался своего, заканчивая заседания захватывающим пылким выступлением, заставляя аналитиков забыть обо всем, что говорили перед этим Westinghouse, Motorola, Siemens и другие компании. Подобно Гарри Трумэну, он выходил из зала впереди толпы аналитиков, стремившихся похлопать его по плечу и задать еще какие-то вопросы.
Джек не пытался преднамеренно показать, что выступления представителей других компаний выглядят хуже, он просто подчеркивал, что у этих людей иные подходы.
Я следил за новостями об операциях на фондовой бирже в 1992 году и хотел бы привести несколько комментариев, полезных руководителям, которые не придают особого значения выступлениям: «Акции Westinghouse Electric сегодня упали, что вызвано не слишком успешным выступлением президента компании на встрече аналитиков во Флориде»; «По меньшей мере двое аналитиков снизили рейтинг акций компании»; «Аналитик из UBS Securities Inc. сообщил финансовой компании Dow Jones о том, что вчера утром он снизил рейтинг Westinghouse с позиции „покупать“ до позиции „приостановить продажи“ после десяти лет рекомендаций об их приобретении»; «По мнению того же аналитика, презентация Westinghouse была неудачной по сравнению с презентациями General Electric Company’s и Emerson Electrics, состоявшимися в среду. Присутствовавшие выразили озабоченность направлением деятельности компании, выбранным новым руководством».
Не имея права говорить плохо о несостоявшихся компаниях, упомянем только бедную Westinghouse. Неважно, какими по счету они выступали, но результат был бы другим, если бы они говорили о том, что им удалось сделать.
Суть сказанного в этой главе, как и суть всей этой книги, не в том, что вы должны иметь историю успеха и хорошие показатели. Главное – уметь произвести наилучшее впечатление своим выступлением. Когда Пол Лего, президент Westinghouse, вернулся из Флориды, многих интересовали вопросы о лидерстве и умении руководить, потому что выступление Пола демонстрировало его полную некомпетентность! Может быть, общественное мнение было к нему несправедливо, но такова жизнь.
Уэлч, в отличие от других, понимал это; и мы пировали на обломках рыночной стоимости развалившихся компаний.
