Джефф Иммельт встречался с этой публикой из EPG недавно, и я, уже будучи в отставке, послал ему письмо с копией той схемы с черными тучами, предложив использовать ее как способ разобраться с теми, кто не отдает должного успехам деятельности GE.
Джефф воспользовался этой схемой, вписав в каждую тучу мнения аналитиков о нашем акционерном капитале, превалировавшие на данный момент: «Распределение акций: слишком много поддержки со стороны болельщиков»; «Капитал слишком огромен, чтобы расти»; «Конъюнктура неустойчива»; «Нужно работать над качеством доходов».[45]
Речь Джеффа получила прекрасные отзывы!
44. Президент и «подстава»[46]
В 1996 году мы с Джеком сидели над посланием к ежегодному отчету за предыдущий год. И вдруг он сказал:
– Записывайте. В 1995 году преобладала тенденция раз укрупнения компаний, имеющих массу различных произ водств, с последующей передачей части активов вновь об разуемым дочерним компаниям. Сам собой напрашивается вопрос к GE, которая является именно такой компанией:
когда вы собираетесь это делать? Отвечу, что не собираемся.
Разукрупнение хорошо для других. Для нас оно неприем лемо. Почему? Вот это «почему» и будет основной темой моего обращения к вам в этом году.
Я спросил Уэлча:
– Кто говорит, что мы должны разукрупняться? Я не слышал об этом.
– Поговаривают. Но разве вы не понимаете? Это ловушка, с помощью которой мы уведем их от этого вопроса и сможем делать свое дело согласно будущим планам.
– Вы хотите сказать, что это «подстава»?
Не думаю, что он знал, что такое «подстава», но зато у него была своя теория, как создать ситуацию, чтобы нападки обрушились на подставной довод. За этим последовало повторное перечисление стратегических и управленческих успехов предыдущих пятнадцати лет. Рост стоимости акций, валового дохода, оборачиваемости товарно-материальных запасов, поглощение компаний, размещение, ликвидация и прочее, прочее.
Я дописал в конце первого чернового варианта: «Наша компания стремится стать больше, а не меньше. И на ставший модным вопрос „Что вы собираетесь разукрупнять?“ мы ответим: „Деньги. Много денег“».
Как-то мы сидели втроем – Уэлч, я и вице-председатель правления Паоло Фреско – и просматривали текст этого послания, чтобы отдать в печать. Джек играл с мыслью о том, чтобы вычеркнуть написанную мной строчку о разукрупнении денег:
– Паоло, ты не находишь это несколько вызывающим?
Может, нам следует это убрать?
Он всегда разводил дебаты, убрать ли то, что написано мною, но никогда не рассуждал о предложенном им самим. Я начал злиться и промямлил, что это лучшая строчка во всем письме. Он сказал:
– Смотри, Паоло, как он разважничался. – Потом рас смеялся и добавил: – Ну хорошо. Мы оставим ее.
Неделю спустя эта строчка превратилась в огромный заголовок на странице деловых новостей в газете USA Today. Акции резко пошли в гору. Придя домой, я сказал Бет, что это я активизировал акции. По крайней мере, я помог сделать это.
А Уэлч будто специально давал мне почувствовать мою заслугу: посылал мне записки, звонил по телефону и сообщал, какие поступают отзывы.
Почти до конца 90-х Уэлч противился переходу на диаграммы и графики, составленные в программе PowerPoint, пока не заинтересовался электронным бизнесом и не понял, насколько абсурдно продолжать пользоваться своими любимыми слайдами. Раньше, вкладывая слайд в проектор, он как бы обращался к аудитории: «Это все мое. Это мой график, мои мысли, мои аргументы. Я сам это сделал, начертил и могу объяснить каждую деталь. Укажите мне на проблему, давайте вместе ее обсудим и решим; это лучше, чем потом прочитать об этом в аналитическом отчете или в деловых новостях».
И каждый понимал: если у вас дрянная компания с посредственными работниками, то у нее нет будущего, от нее нужно избавляться. Но если перспективы есть, то встаньте на трибуну, изложите свои доводы и докажите свою правоту.
Самое существенное изменение, сделанное Уэлчем в процессе коммуникации с финансово-аналитическими кругами, заключалось в том, что он применил к их поведению те же стандарты, как и к своим подчиненным. Это означало, что одних клише, шаблонных и банальных фраз, утверждений общего характера было уже недостаточно. Сотрудник, позволивший себе подобное перед Уэлчем (Боссиди, Даммерманом или другими), мог ожидать только потока оскорблений в свой адрес.
Уэлч, разумеется, не унизил бы того аналитика, который сделал бы голословное заявление о деятельности GE и рынков. Но после внешне добродушного опровержения им слов этого аналитика и приведения доказательств никто не осмелился бы впредь говорить что-либо подобное без тщательной подготовки.
Джек имел обыкновение устраивать в Нью-Йорке обед для аналитиков строго по приглашениям и по списку, составлявшемуся по принципу ротации. На одном из таких обедов (это было в тот период, когда дробление акций проводилось не так быстро, как хотелось Джеку) он по своему обыкновению принялся говорить приглашенным, что им надо поднимать свои рейтинги. Уэлч имел в виду следующее: быть недостаточно информированным – безнрав ственно и глупо, ведь этим можно навредить своей карьере. Аналитикам нравились эти разглагольствования, потому что немногие CEO говорили что-либо подобное.
Во время этой проповеди кто-то из аналитиков прервал его: «Джек, чего вы хотите? У вашей компании нормальный средний аналитический показатель…[47]» Он не смог продолжить: Уэлч набросился на него так, будто заранее отрепетировал эту сцену: «Средний? Средний показатель – это показатель для средней компании. Это означает, что есть компании и лучше, и хуже. Давайте же выясним, какие лучше…» Затем он прошелся между столами, обращаясь отдельно к каждому и называя всех, кого знал, по именам: «Ник (или Дженнифер), припомните хотя бы одну компанию из нашей сферы бизнеса, которая была бы лучше, чем GE».
Мне рассказывали, что он даже пытался подсказывать смущенно посмеивавшимся аналитикам свои предположения: «Как насчет Siemens? Может, Emerson? Или Allied Signal? ITT?» При этом Джек никого не пытался выставить в дурном свете. Но никто так и не смог назвать кандидата на звание лучшей компании. А через несколько дней наши акции подскочили вверх.
От выступлений, которые делали много раз в год перед аналитиками CEO многочисленных крупных компаний, принадлежавших GE (Power Sector, Aircraf Engines, Plastics, Medical и других), Уэлч требовал того же: чтобы они были образцовыми и яркими. Джек, как сорока, бегал вокруг групп, готовивших презентацию, направлял их, давал указания, требовал высокого уровня подготовки (который оценивал изменением стоимости акций).
