«Я не могла бороться за тех же дизайнеров одежды, те же ткани и тех же клиентов, что и другие отделения. У них уже было стабильное положение, ими руководили весьма авторитетные люди. Если бы я стала работать по их правилам, меня тут же съели бы живьем. Поэтому, вместо того чтобы захлебываться собственной кровью, я решила выйти в те моря, где еще никто не плавал и всякая конкуренция отсутствовала. Я взяла на работу творческих людей из таких богом забытых мест, как Австралия и Восточная Европа. Затем определила клиентскую базу, которая недостаточно обслуживалась, и нацелилась на нее. Конечно, я многим рисковала, но риск полностью себя оправдал. Однако главное в том, что у меня не было другого выбора. Я должна была выбраться в «голубые воды», но если бы я тогда не умела плавать, то сразу бы утонула»[19].
Необычная стратегия, которую применила Джудит, не только усилила ее идентичность (она не похожа на других), но и изменила контекст, в котором Джудит шла к своим достижениям. Эта стратегия не только способствовала росту производства, но и обеспечивала самый лучший его вариант – неожиданный рост. Это все равно что создать стартап-компанию, которая стала прибыльной раньше спрогнозированного спроса.
Я понимаю все опасности экстраполяции корпоративной конкурентной стратегии на личную стратегию. Мы – люди, а не стратегические бизнес-единицы. Однако есть нечто привлекательное в том, чтобы искать для наших личных устремлений такие же «голубые воды». Если все, кого мы знаем, смотрят в одну сторону, то имеет смысл поглядеть в другую.
Эта идея особенно применима к достижениям, образующим нашу идентичность и репутацию, а следовательно, и наше моджо, поскольку учит искать возможности и использовать имеющиеся у нас ресурсы в тех сферах, где конкуренция меньше. Если анализировать, то стратегия Джудит совершенно оправданна (любое достижение в ретроспективе будет оправданно), однако от нее требовались смелость и прозорливость, чтобы избежать конкуренции со своими партнерами. Если мы не занимаемся самообманом, то большинство из нас хочет, чтобы о нас судили тогда, когда мы играем на одном и том же поле и по тем же правилам, что и другие. Это совершенно естественное чувство конкуренции, которое нам прививают еще в школе, где мы боимся, что к нам будут относиться «по-особому». Но разумнее будет подавить в себе взрыв эго и найти нишу, на которую еще никто не претендует. Хотите ли вы быть «карасем № 4» в большом пруду, где перспективы роста ограничены конкуренцией, или «карасем № 1» в пруду поменьше, где перспективы роста не ограничены? На этот вопрос нет правильного ответа. Но я знаю, какой выбор устроил бы меня, потому что именно так я поступил в начале своей карьеры.
Если меня и знают специалисты по подготовке кадров, то, пожалуй, потому, что я разработал специальную комплексную анкету обратной связи. Когда я начинал в 1980-е гг., комплексные анкеты обратной связи уже применялись в корпоративном мире. Но меня вдруг осенило, что двух одинаковых компаний не бывает. В каждой компании своя культура и свои ожидания со стороны персонала. Так почему анкеты должны быть одинаковыми? Что, если согласовывать вопросы анкеты с конкретными потребностями компании? Как это ни странно, но до меня никто таким вопросом не задавался и никаких альтернатив большим корпорациям не рассматривал. Я нашел свою «голубую воду» посреди «красного океана», а не за его пределами. Я не создал новый рынок, а лишь предложил существовавшему рынку «новый и улучшенный» продукт. Это была спокойная ниша, которая долгое время принадлежала практически только мне.
Успешные люди не только не подавляют в себе желание выделиться, но даже полностью ему подчиняются. Однако со стороны такое желание, может, не слишком заметно, потому что не обязательно вновь изобретать колесо, чтобы найти свое место в мире. Такое желание и по масштабам, и по амбициям может быть очень скромным, как, например, мой вклад в разработку анкеты. Но вклад обязательно должен быть вашим, и только вашим. Он должен проявляться во всем, что вы делаете, как вы это делаете, как вы мыслите и как общаетесь с другими людьми.
Я никогда не забуду небольшую сцену из фильма Харрисона Форда «Прямая и явная угроза», в которой президент Соединенных Штатов собирает группу своих советников, чтобы справиться с возникшим кризисом. Одного из друзей президента, занимавшегося сбором средств на избирательную кампанию, убили колумбийские наркобароны, для которых он отмывал деньги. Пресса пока еще ничего не знает, но, если сведения проникнут в СМИ, разразится скандал. Главные советники президента настаивают на том, чтобы он как можно сильнее дистанцировался от своего занимавшегося отмывкой денег друга. Раз нет связи, то не будет и скандала, считают они, и пресса ничего не узнает. Президент сомневается в том, что пресса ничего не разнюхает, и говорит: «Все равно узнают. По-другому еще никогда не было».
Наперекор общему мнению, аналитик из ЦРУ Джек Райан (его играет сам Форд) предлагает другое решение: ничего не скрывайте от СМИ, будьте предельно открыты. «Если вас спросят, был ли он вам другом, то скажите: “Нет! Он был моим лучшим другом”. Если спросят, какие отношения были между вами, отвечайте, что вы были друзьями с детства. Пусть знают, что вам нечего скрывать. И на этом все закончится».
И добавляет в духе дзен: «Какой смысл разряжать бомбу, которая уже взорвалась».
Этой сценой автору сценария удалось показать, что его герой Джек Райан не похож на других: он способен не соглашаться. И тем самым Райан завоевывает доверие президента.
Наша идентичность и репутация создаются в краткие мгновения. Мы не можем все быть гениями-преобразователями, которые видят мир в неожиданном, меняющем парадигму ракурсе. В мире, где до этого были только большие вычислительные машины, мы не можем все сразу стать изобретателями персонального компьютера. Но мы всегда сможем найти способ немного выделиться из шумного стада, и, сделав это, обретаем хоть какую-то уникальность.
Если вы хотите повысить моджо, то нет ничего лучше, чем сделать то, о чем все будут с завистью говорить: «И почему я сам до этого не додумался?»
Глава 14
Репутация: пусть о вас говорят то, что хотите вы
Рассматриваемые в этой главе инструменты используются в том пространстве, где наши идентичность и достижения взаимодействуют с миром и формируют нашу репутацию. Инструмент № 8 позволяет определить, стоит ли в данной ситуации остановиться или идти дальше. Инструмент № 9 предназначен для защиты нашей репутации в тот печальный момент, когда мы решили уйти. Инструмент № 10 помогает измерить то, что мы ошибочно считаем неизмеримым: какими мы кажемся окружающим. Инструмент № 11 предлагает простую, но ценную «межличностную диету».
