Перемены нужно анонсировать очень осторожно. Чем меньше будет неизвестности, тем лучше.
Если у вас уже есть группа поддержки, которая разобралась в деталях, что конкретно меняется и как это отразится на персонале, – это большой плюс. Оставшиеся сотрудники могут сформировать свое мнение, просто опираясь на эту группу. Если произошел сбой, компания восприняла перемены в штыки, то ни в коем случае нельзя воевать. Это приведет к еще большей поляризации мнений и сплоченности противоборствующих групп. Нужно максимально подробно и очень доброжелательно предоставлять людям детальную информацию о переменах: проводить тренинги малыми группами, объяснять лично, охотно отвечать на множество вопросов, даже если вопросы задаются достаточно агрессивно. Рано или поздно большинство людей пройдет все пять стадий принятия изменений и начнут вовлекаться в проектные работы.
Теории и методики управления изменениями
Какой-то секретной формулы в стиле «Легкий способ трансформировать свою организацию» не существует. Процесс этот долгий, сложный и очень часто заканчивается большим провалом или сталкивается с внезапными значительными трудностями. Для того чтобы лучше понимать саму динамику данного процесса, я предлагаю ознакомиться сначала с основной теорией, которую предложил в 1947 году Курт Левин (Lewin, 1947), и с некоторыми популярными моделями и методиками.
Мы живем во времена, когда все процессы происходят очень быстро: нам свойственна вечная спешка и откровенно некогда глубоко вникать в суть многих процессов. Совсем недавно прошла волна упрощения, примитивизации знаний в стиле «…для чайников», сейчас же она трансформировалась в модное течение под условным названием «лайфхак». Практически на всех тренингах меня просят назвать пять-семь простых шагов, которые приведут к успеху. Редакторы журналов тоже очень любят эти простые шаги. Но, к сожалению, в данной теме создание простых шагов – это, если мягко говорить, маркетинг, а если откровенно, то профанация.
Так что предлагаю не пропускать эту главу, выделить на нее достаточное время и по окончании чтения не сразу переходить к следующей главе, а взять паузу на обдумывание. Популярные теории представлены в этой книге в виде краткого пересказа, цель которого – дать читателю общее представление и понимание, достаточное для того, чтобы перейти к разговору, как управлять изменениями. Но, разумеется, лучше всего найти эти материалы в оригинале, а не в пересказе и внимательно изучить первоисточники.
Курт Левин эмигрировал из Германии в Америку в 1930-х. Он признан основателем социальной психологии, который сразу объявил сферой своих интересов человеческий аспект изменений. Его интерес к группам привел к исследованиям, сфокусированным на факторах, влияющих на людей в процессе перемен. В результате была разработана теория и предложена методика, состоящая из трех этапов, необходимых для успешных изменений.
Анализ силового поля Курта Левина – мощный инструмент, используемый для понимания, что нужно для изменений как в корпоративной, так и в личной сферах. Самое важное – он прост в использовании и дает достоверные результаты.
Давайте начнем с простого научного эксперимента. Вам потребуется для этого присесть. Сидите? Отлично. Теперь вопрос – что удерживает вас на стуле? Есть два варианта ответа на этот вопрос. Первый – гравитация, которая вдавливает вас в стул. Движущая сила, если хотите. Другой ответ – сам стул, который обеспечивает противоположную гравитации силу и не дает вам упасть на землю. Получается, что пока вы сидите – вы находитесь в своего рода равновесии, балансе сил. Две силы удерживают вас на месте. Гравитация толкает вниз, удерживая на стуле, а сам стул противостоит этому, удерживая вас от падения на землю. Две равные силы, движущая и противодействующая силы, работают для поддержания равновесия, или статуса-кво. Согласны?
Хорошо, теперь давайте поиграем. Предположим, мы хотим выйти из равновесия и дать вам упасть на пол. Что мы можем сделать? С одной стороны, можно увеличить силу гравитации. Стул в конечном счете не выдержит, и вы упадете. С другой стороны, мы можем оставить гравитацию в покое и ослабить стул – результат будет тот же. Если вы дочитали до этого момента, можете считать, что только что закончили анализ силового поля и поняли основные идеи этого анализа. Также становится понятно, почему данный эксперимент уместен в качестве примера к этой главе. Курт Левин применял точно такой же подход к людям в своей теории изменений при анализе социальных ситуаций.
Левин писал: «Вопрос удерживается в равновесии в результате взаимодействия двух противоположных наборов сил – тех, которые стремятся способствовать изменениям (движущие силы), и тех, которые пытаются сохранить статус-кво (сдерживающие силы)». Это то, что мы доказали в ходе нашего эксперимента.
Таким образом, до начала изменений силовое поле находится в равновесии сил, благоприятствующих изменениям и противостоящих им. Левин говорит о существовании квазипостоянного социального равновесия. Для любых перемен существующее статус-кво, или равновесие, должно быть нарушено – либо путем добавления благоприятствующих изменениям условий, либо путем сокращения противодействующих сил. По мнению Левина, всякий раз, когда движущие силы окажутся сильнее противодействующих сил, статус-кво будет изменено. Это полезное знание. Особенно когда мы применяем его, чтобы понять, как люди ведут себя при изменениях или почему они им сопротивляются.
Всегда будут существовать движущие силы, делающие перемены привлекательными для людей, и сдерживающие силы, стремящиеся сохранить все как есть.
Успешные изменения достижимы как усилением движущих сил, так и ослаблением сдерживающих сил. Анализ силового поля интегрирован в трехэтапную теорию изменений Левина: сначала вы размораживаете существующее равновесие, затем двигаетесь к желаемым переменам, и в итоге замораживаете изменения на новом уровне, устанавливая новое равновесие, противостоящее будущим изменениям.
Многие методики, которые мы рассмотрим ниже, начинают с анализа противоположных сил. К сожалению, в реальной жизни все намного сложнее, силы нельзя просто разделить на положительные и отрицательные, на белое и черное. Если внимательно анализировать, то это многомерный, многослойный клубок взаимозависимых интересов, и просто так его распутать не получится. Интересы компании и инвесторов могут быть направлены на перемены, а настроения сотрудников – выступать противодействующей силой. Или же сам руководитель может стремиться к сохранению статуса-кво. (Про феномен амбивалентности поведения я уже писал выше.) Мне эта ситуация больше напоминает даже не спутанный клубок, а пакет слипшихся пельменей: иногда их проще выбросить целиком, нежели пытаться отделить друг от друга.
