Но когда машина начала поступать в магазины, в демонстрационные залы и к потребителям, рассказывал Беккер, неприятности только начались: теперь он нес ответственность за неполадки и конструктивные недочеты. А машина образцово-показательно выходила из строя в момент, когда на нее устремлялись сотни глаз. Казалось, ее постигнет судьба «эдсела». Сложные реле отказывались работать, пружины лопались, отключалось электричество, неопытные пользователи роняли скрепки и зажимы в машину, что нарушало работу (впоследствии стали устанавливать ловушки для скрепок), в местностях с влажным климатом начались ожидаемые трудности, а неожиданные — на больших высотах в горах. «В целом, — вспоминал Беккер, — в то время у машины имелась отвратительная привычка ничего не делать после того, как оператор нажимал кнопку». Если же машина что-то делала, то обязательно не то, чего от нее ожидали. На первом большом показе модели 914 в Лондоне, например, сам Вильсон должен был приложить царственный указательный палец к кнопке. Он нажал, но никакой копии машина не выдала. Вместо этого лопнул гигантский генератор, обеспечивавший машину энергией. Вот так ксерокс увидели британцы. Учитывая, что Британия позже стала самым большим заокеанским покупателем модели 914, можно лишь удивляться упорству Xerox и британскому терпению.
Во второй половине дня гид компании отвез меня в тихий городок на берегу озера Онтарио в нескольких милях от Рочестера, чтобы показать совершенно непохожие на дырявые и продуваемые всеми сквозняками чердаки Беккера современные промышленные корпуса, включая один цех площадью в 1 000 000 квадратных футов, где собирали копиры Xerox всех моделей (за исключением тех, которые делали в филиалах компании в Британии и Японии). И еще один, меньший, но более изящный корпус, где занимались научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Когда мы шли мимо гудящей сборочной линии, гид объяснил: линии работают по 16 часов в две смены, все они загружены заказами на несколько лет вперед, на предприятии трудится 2000 человек, и профсоюз входит в местное отделение профсоюза рабочих текстильной промышленности. Так получилось, потому что Рочестер всегда был центром текстильной промышленности, и ее профсоюз самый мощный в этом регионе.
После того как гид отвез меня обратно в Рочестер, я решил погулять по городу и спросить у местных жителей, что они думают о компании Xerox. Мнения были разные. «Xerox полезен для Рочестера, — сказал один местный бизнесмен. — Конечно, Eastman Kodak многие годы был большим белым отцом города и остается им, но Xerox теперь второй и продолжает подниматься. Это не причинит Kodak никакого вреда; наоборот, сделает и для него, и для города много хорошего. Потом, новая успешная компания — это деньги и рабочие места. С другой стороны, многие люди здесь недовольны Xerox. Большинство местных предприятий появились здесь еще в XIX веке, и их владельцы настороженно относятся к пришельцам. Когда Xerox взлетел, как метеор, некоторые думали, что этот пузырь скоро лопнет — да что там, просто надеялись, что лопнет. Многих еще раздражает, что Джо Вильсон и Сол Линовиц все время рассуждают о человеческих ценностях, а сами гребут деньги лопатой. Но такова цена успеха».
Посетил я и Рочестерский университет, стоящий на высоком берегу реки Дженези, где побеседовал с президентом Алленом Уоллисом. Высокий рыжеволосый человек, дипломированный статистик по специальности, Уоллис был в свое время членом совета директоров нескольких рочестерских компаний, включая Eastman Kodak, которая всегда была Санта-Клаусом для местного университета и в то время находилась в числе самых щедрых спонсоров. Что касается Xerox, то у университета достаточно оснований тепло относиться и к нему. Во-первых, университет — мультимиллионер, каковым он стал благодаря Xerox, так как прибыль от прежних вложений в компанию составила около 100 млн долл., которые сами дали прибыль в 10 млн. Во-вторых, Xerox ежегодно жертвовал на университет суммы, уступающие только пожертвованиям Kodak. Однажды Xerox пожертвовал 6 млн долл. в фонд университета. В-третьих, Вильсон, сам выпускник Рочестерского университета, входил в состав попечительского совета с 1949 года, а с 1959 года стал его председателем. «До того как приехать сюда в 1962 году, я не представлял, что на университет можно тратить такие деньги, какие тратят Kodak и Xerox, — сказал президент Уоллис. — Все, что они хотят взамен, — это отличное качество обучения. Они не требуют даже участия в их разработках, они вообще не требуют от нас никакой помощи. О, конечно, ведется неформальное техническое сотрудничество между нашими учеными и специалистами Xerox, как, собственно, и Kodak, Bausch&Lomb и других, — но не потому, что они поддерживают университет. Они хотят сделать Рочестер местом, привлекательным для людей, в которых нуждаются. Университет никогда ничего не изобретал для Xerox и, думаю, не станет и впредь».
На следующее утро я побывал в кабинетах высших руководителей Xerox, где встретился с тремя из них, включая и самого Вильсона. Первым был Линовиц, адвокат, которого Вильсон «временно» нанял в 1946 году и сохранил потом в качестве своей незаменимой правой руки (после того как Xerox стал знаменит, многие думают, что Линовиц не просто помощник Вильсона, а главное лицо в компании; руководители Xerox знали об этом заблуждении и сами не могли понять причину, потому что Вильсон, будь то на посту президента, каковым он был до мая 1966 года, или на посту председателя совета директоров, всегда оставался боссом). Я поймал Линовица буквально на пороге кабинета, так как он в то время был назначен послом США в Организации американских государств и собирался ехать в Вашингтон, чтобы приступить к исполнению новых обязанностей. Энергичный человек 50 лет, он буквально излучал энергию, сосредоточенность и искренность. Извинившись, что сможет уделить мне всего несколько минут, он сказал: по его мнению, успех Xerox — доказательство того, что старые идеалы свободного предпринимательства живы. Качествами, приведшими компанию к успеху, были идеализм, упорство, мужество, умение рисковать и энтузиазм. С этими словами он распрощался со мной и уехал. Я чувствовал себя как избиратель, побывавший на встрече с кандидатом, совершающим турне по стране. «Кандидат» произвел на меня должное впечатление. Линовиц говорил банальности, но так, словно сам их придумал. Мне показалось, что Вильсону и компании его будет недоставать.
Питера Маккалаха, президента компании после того, как Вильсон взял на себя обязанности председателя совета директоров, а затем и главного босса (после 1968 года), я нашел меряющим шагами кабинет. Он расхаживал, как дикий зверь по клетке, время от времени останавливаясь перед конторкой, что-то записывая в блокнот или отрывисто произнося что-то в диктофон. Юрист и либеральный демократ, как и Линовиц, но канадец по рождению, Маккалах оказался веселым экстравертом в возрасте чуть за 40. О нем говорили как о представителе нового поколения руководителей Xerox, которое решит, каким курсом последует компания в будущем. «Я столкнулся с проблемой роста, — сказал он, прекратив расхаживать по кабинету и усевшись на краешек стула. — Стремительного роста в ближайшем будущем в ксерографии ждать не стоит, так как он просто невозможен, — продолжил он, — в данной ситуации расти просто некуда, — и теперь Xerox занимается техникой для образования». Он имел в виду компьютеры и обучающие машины, а когда он сказал, что может «представить себе систему, с помощью которой вы можете что-то написать в Коннектикуте и в течение нескольких часов распечатать это в студенческих аудиториях по всей стране», мне подумалось, что многие представления об образовании могут оказаться кошмарной явью. Но потом Маккалах добавил: «Опасность обучающей техники заключается в том, что она отвлекает внимание от самого образования. Какой толк в самой прекрасной машине, если не знаешь, что в нее заложить?»
