Исправление слабых сторон и награждение сотрудников
«Всякий раз, когда вы улучшаете что-то, вы выявляете собственные слабые места, а определив их, вы открываете для себя, что еще вам необходимо улучшить. Вот сейчас мы ищем слабые места в структуре организации. У нас есть люди, должности и обязанности, которые перекрываются, – и нам необходима реструктуризация. Кроме того, мы пытаемся одновременно ввести систему вознаграждения рядовых сотрудников и руководителей».
Ингредиенты для трехкратного увеличения прибыльности и двукратного увеличения объема денежных средств
Совершенствование собственных лидерских способностей помогло Молли Боланос преодолеть трудности роста компании по производству выпечки – с нуля до 10 миллионов долларов, при этом прибыльность компании возросла втрое, а объем денежных средств – вдвое. Чем больше становилась компания, тем важнее было расширить анализ данных от месячных отчетов вплоть до ежедневных показателей. И теперь каждое утро менее чем за час информация передается по всей компании, что упрощает процесс управления и высвобождает больше времени для концентрации внимания на росте бизнеса.
Год основания: 1987
Генеральный директор: Молли Боланос
Продукт/услуга: выпечка
Местонахождение головного офиса: Кент (штат Вашингтон, США)
Число сотрудников: 100
Годовой доход: 10 миллионов долларов
Начать с нуля
Молли и ее подруга детства Энн Мари Флэрти, когда каждой из них был 21 год, арендовали кухню местной школы и начали изготавливать выпечку для продавцов кофе. Первоначальное вложение средств их обеих составило 1800 долларов, а теперь компания приносит 10 миллионов долларов годового дохода и предоставляет услуги в кофейнях, аэропортах, паромных терминалах и продовольственных магазинах.
Стремиться к обучению
Личное стремление Молли к обучению помогло ей самой и ее компании обойти все ловушки организационного роста. «На каждой стадии развития есть свой собственный ряд проблем, – рассказывает Боланос. – Умом я понимала, что должно было произойти, чтобы я смогла управлять компанией, однако осуществление всего того, о чем я только читала в книгах, оказалось самой большой трудностью. Программа MBD помогла мне не столько отреагировать правильно в разгар кризиса, сколько составить прогнозы и подготовиться к тому, что ждало меня впереди».
Стать лидером
Самой большой трудностью во время перехода компании с уровня в один миллион долларов до уровня пяти миллионов долларов стала необходимость научиться передавать полномочия другим людям и позволять им становиться героями: «Работа с компанией Gazelles и консультантом по программе MBD помогла мне стать предсказателем, а не простым исполнителем. Когда наш доход находился на уровне одного миллиона долларов, я была и торговым представителем, и начальником производства, и водителем службы доставки, и представителем отдела по работе с клиентами. Мои эмоции и ум требовали от меня, чтобы я контролировала все. Пока я не прекратила это делать, я была помехой на пути развития компании. Благодаря участию в программе MBD я получила возможность поучиться у других руководителей, бизнес которых растет и которые сохраняют свою значимость, обеспечивая лидерство в собственной компании. Мои лидерские способности заключаются в поддержании связей со своим персоналом и своими заказчиками, а также в продвижении компании и наших целей».
Укреплять отношения с клиентами
Одновременно с обучением по программе MBD Молли прошла подготовку на практическом семинаре по индивидуальному маркетингу в рамках той же программы и поняла, что взаимоотношения с клиентами бывают разные: «Я оценила каждого отдельно взятого клиента по пяти основным категориям, таким как его платежеспособность, умение хорошо выставлять наш товар и умение хорошо представлять нашу компанию. Думая над своей темой второго квартала, мы взяли наших наиболее ценных клиентов и разработали программы целевой реализации продукции. В течение недели мы получили предложения от нескольких крупных компаний на сумму свыше миллиона долларов: «Наш подход к продажам, нацеленный на убеждение покупателей приобрести более дорогие продукты, позволил нам отказаться от создания новой продуктовой линии и принес больше денег – и нашей компании, и нашим клиентам».
Ритм совещаний
Ежедневные, еженедельные и ежемесячные совещания и отслеживание «важных чисел» повысили способность команды руководителей компании эффективнее управлять бизнесом. Информация распространяется по компании посредством серии совещаний, которые проводятся каждое утро. Сначала команда высших руководителей собирается на 15-минутное совещание и обсуждает пять основных показателей, главный показатель из этих пяти и все возникшие препятствия. Отдел производства проводит совещание в 9:00, а затем, в 9:30, проходит совещание сотрудников офиса компании.
Ежедневные совещания – это средство общения в компании, которое порождает согласованность действий, создает командный дух и уменьшает время отклика на те или иные события: «Благодаря совещаниям каждый знает, каковы наши «важные числа». Два года назад, когда наши финансовые показатели заранее подсчитывались дома, проходило от шести до семи недель, прежде чем мы могли взглянуть на числа. Теперь же, если что-то происходит на производстве, это проявляется на следующий день».
Показатели и данные
Ежедневное сопоставление показателей и ключевых результатов показывает объем денежных средств и общее число изготовленных продуктов, а также количество фунтов произведенной продукции, приходящейся на один человеко-час. Тенденции изменения этих показателей изучаются каждую неделю: «Это был гигантский переход от управления компанией по наитию к управлению по показателям и данным. Я больше не управляю по показаниям отчета о прибылях и убытках. Мы управляем согласно нашей валовой марже и дефициту. Если же числа слишком малы или велики – мы можем управлять возникшими расхождениями».
Управление движением вперед
Руководство компании посвящает полчаса в неделю анализу тенденций изменения «важных чисел» и полдня в месяц отводит на преодоление всех препятствий, разработку стратегии и формирование планов на будущее. Ежеквартальные темы накладываются на ритм совещаний, чтобы сконцентрировать усилия всех сотрудников компании на одном важном числе: «Весь процесс позволяет всем сосредоточиться и получить удовольствие от работы. Людям очень нравится смотреть вперед и вверх, а не себе под ноги. Осознание того, что мы поднимаемся на следующий уровень, помогает нам управлять компанией в условиях экономического спада».
