CBOT последовала примеру CME и из паевого фонда превратилась в акционерное общество, разместив свои акции на бирже осенью 2005 года. Чикагские биржи все теснее сближались благодаря общей клиринговой службе и опыту борьбы против Eurex. В октябре 2006 года они приняли решение о слиянии. CME выступила в роли доминирующего партнера, предложив своему старейшему и изначально пользовавшемуся большим престижем сопернику 8 млрд долл.
Великая Чикагская Сделка состоялась в июле 2007 года. Она была оплачена акциями CME, и ей весьма поспособствовали приятельские отношения между президентом CME Даффи и его коллегой в CBOT Кэри.
Тем не менее сделка свершилась лишь после того, как CME согласилась поднять первоначальную сумму до 11,5 млрд, чтобы перебить встречное предложение Интерконтинентальной биржи (ICE) – расположенной в Атланте энергетической биржевой и клиринговой группы. Вмешательство этой амбициозной и быстрорастущей компании в идиллический роман двух чикагских бирж сыграло на руку членам CBOT: они получили от поглощения их CME бóльшую прибыль. Кроме того, стало ясно, что среди клиринговых компаний появилась новая сила как на национальном, так и на международном рынке.
Спустя шесть месяцев после приобретения CBOT CME Group затеяла новое слияние. В январе 2008 года она сделала предложение Нью-Йоркской товарной бирже (NYMEX) – нью-йоркской бирже товаров и энергоносителей, которая после 135-летней истории в качестве частной, принадлежащей исключительно членам организации, провела в 2006 году акционирование.
The Clearing Corporation, возникшая в октябре 2003 года в результате реструктуризации, на бумаге выглядела очень сильной: ее капитал составлял 107 млн долл., а гарантийный фонд – около 165,5 млн. Амбиций компании хватало – недоставало клиентов: за 2004 год она успела подписать клиринговые контракты лишь с несколькими небольшими трейдинговыми платформами. Даттерер также проявил интерес к технологическим и консалтинговым службам и приобрел OnExchange – провайдера программного обеспечения для клиринговых палат.
Однако даже этот новый бизнес не спас компанию от убытков. В первой четверти 2004 года штат CCorp был сокращен на треть, до ста человек, затем последовали новые увольнения. Расходы на реструктуризацию привели к тому, что за 2004 год, первый год работы без клиринговых контрактов CBOT, CCorp потеряла 29,3 млн долл., заработав всего 6,7 млн.
Даттерер ушел из CCorp в марте 2005-го. Его преемником стал Ричард Джейкобс, прежде занимавший должность CEO в OnExchange. Джейкобс также уделял большое внимание технологическим и консалтинговым службам, что естественно для бывшего CEO компании, продававшей трейдерское программное обеспечение. В июне 2005 года CCorp обнародовала план развития услуг клиринга и центрального контрагента для быстрорастущего внебиржевого рынка кредитных деривативов.
Корпорация удачно выбрала новую сферу деятельности. Регулирующие органы и инвестиционные банки все громче выражали свою озабоченность хаосом в бэк-офисах компаний, обслуживавших весьма прибыльный рынок кредитных дефолтных свопов. Рекомендации по преодолению этих проблем были опубликованы в июле 2005 года Группой по вопросам политики управления рисками контрагентов (CRMPG), в которую входили главные менеджеры по рискам ведущих финансовых организаций частного сектора. В ту пору группу возглавлял Джеральд Корриган, бывший президент Федерального резервного банка Нью-Йорка (ныне он занимает пост финансового директора Goldman Sachs & Co).
В начале 2007 года CCorp удвоила усилия в борьбе с проблемами обслуживающей инфраструктуры в секторе внебиржевых деривативов, но в новоиспеченном урезанном виде она не имела достаточных ресурсов, чтобы самостоятельно предлагать услуги центрального контрагента рынку CDS.
20 декабря 2007 года структура владения компанией вновь изменилась: в CCorp осталось 17 держателей акций, выражавших готовность поддержать намерение корпорации заниматься клирингом внебиржевых деривативов, в том числе CDS.
В число акционеров корпорации входили 12 ведущих международных брокер-дилеров18, три междилерских брокера – GFI Group, ICAP и Creditex, – а также Eurex и Markit, провайдер финансовой информации. Наличие всего 12 брокеров-дилеров в списке акционеров CCorp свидетельствует о том, насколько сократилось с начала десятилетия число участников международного клиринга.
В ответ на возрастающий спрос на клиринг CDS CCorp в 2008 году обратилась за финансовой и технической поддержкой к ICE, поскольку самостоятельно справиться с этим спросом не могла. На тот момент инвестиционные банки, поддержавшие BrokerTec Futures Exchange, Eurex US и BOTCC в «клиринговых битвах» против CME и CBOT, на круг оставались в выигрыше после стольких лет конфликта, несмотря даже на то, что с лета 2005 года биржевые комиссионные и плата за клиринг возрастали. Потери, понесенные в результате поддержки этих новых конкурентов чикагских бирж, банки компенсировали за счет снижения комиссионных, на которое CBOT и CME пришлось сначала пойти в борьбе с конкурентами.
13.6. Вертикальная интеграция и открытые позиции
Неудачи Eurex в США стали отрезвляющим опытом для немецко-швейцарской биржи и ее клирингового партнера. Даже на пике у Eurex US было не более 5 % рынка фьючерсов на американские государственные облигации. The Clearing Corporation потеряла 90 % бизнеса и с первого квартала 2004 года работала в убыток.
Это поражение было обусловлено рядом специфически чикагских факторов. Дружба президентов CME и CBOT немало способствовала объединению этих бирж против чужака. В этот период отношения двух чикагских бирж разительно отличались от тех распрей между руководством, которые препятствовали прежним попыткам сотрудничества.
Поспешность, с какой CFTC одобрила изменения устава CBOT и CME, столь же разительно отличалась от политики промедлений, которая применялась к запросам от Eurex. Столь неодинаковое (мягко говоря) отношение к этим организациям подтвердило, что годы усиленного лоббирования законодательных и регулирующих органов Вашингтона со стороны Чикаго не прошли даром.
Те формы сотрудничества между CBOT и BOTCC, которые сложились еще в середине 1990-х годов, перестали работать в ситуации расхождения интересов местных членов CBOT и доминирующих в трейдинге финансовых фьючерсов инвестиционных банков, поскольку эти банки в основном располагались на Уолл-стрит и не были активными членами чикагского товарищества фьючерсных трейдеров.
И напротив, создание общей клиринговой службы укрепило доверие между CBOT и CME, как позднее подтвердил президент CBOT Кэри19.
Но участники клирингового бизнеса получили в те годы и другие уроки. В 1970-е годы центральные контрагенты воспринимались как дополнительная нагрузка для бэк-офиса. Тридцать лет спустя они стали важным элементом цепочки от трейдинга до завершения сделки.
Большое значение имел объем операций. Общая клиринговая служба CME и CBOT смогла обеспечить существенные финансовые льготы членам обеих бирж, нисколько при этом не подвергая риску их инвестиции.
Общий клиринг, а затем и слияние CME и CBOT способствовали вертикальной интеграции бирж в США и во всем мире и придали дополнительный стимул амбициозной экспансии CME Group.
Центральные контрагенты очевидным образом добавляли стоимость вертикально интегрированным биржевым группам. Реализовать эту добавочную стоимость можно было через акционирование паевых фондов. В слиянии с CBOT CME стала доминирующим партнером еще и потому, что первой провела акционирование. За три года после первичного размещения акций по цене в $35 в 2002 году их стоимость увеличилась в 10 раз. Используя в качестве валюты собственные акции, CME Group наращивала конкурентоспособность и в 2008 году приобрела NYMEX, в результате чего ее доля на фьючерсных рынках США достигла почти 98 %. Как показано на рис. 13.1, группы СME и Eurex вступили в борьбу за лидерство среди фьючерсных бирж уже во всемирном масштабе.
Слияния CME – CBOT и CME – NYMEX и тот факт, что эти сделки были одобрены Министерством юстиции США, курирующим соблюдение антимонопольной политики, стали событиями, последствия которых ощущались далеко за пределами США.
Рисунок 13.1. CME Group против Eurex: годовой объем деривативов, торгуемых на бирже
В условиях все большей глобализации рынка казалось, что у коммерческой, публично котируемой CME Group имеется преимущество перед другими биржевыми группами, поскольку те не контролировали клиринговые службы своих центральных контрагентов. В случае со CME наличие у нее клирингового подразделения отражалось на стоимости ее акций. У европейских ICE и Euronext в отличие от Eurex такого преимущества не было, поскольку они не владели теми центральными контрагентами, которые занимались клирингом их контрактов в Европе.
