В 1970-х гг. Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» – шок будущего. Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за очень короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды помогает учитывать изменения в технологии производства, определять целесообразность применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или прогнозировать успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к «футурошоку», который способен разрушить организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы достижения в технологии производства пластиковых пакетов на фоне стабилизации цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.
Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.
Общая стратегия фирмы или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной зашиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.
Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер при анализе такого объекта, как конкурент, предлагает четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что может сделать конкурент?». В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:
1) анализ будущих целей конкурентов;
2) оценка текущей стратегии конкурентов;
3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании;
4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы помочь руководству тщательно исследовать эти элементы, Портер предлагает четыре простых вопроса:
1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.
8.3. Анализ экономики предприятия и его ресурсов
Наиболее эффективен процессный подход к анализу, основанный на анализе потоков создания ценности. Выделяют два блока для анализа.
Основной блок:
• закупки (обеспечение);
• изготовление продукции;
• складирование, доставка и распределение продукции;
• маркетинг (включая продажу);
• обслуживание товара у потребителя.
Вспомогательный блок:
• управленческая структура;
• управление персоналом;
• технологическое обеспечение производства;
• обеспечение материалами внутри предприятия.
Основные и вспомогательные виды деятельности объединены в единую систему, которая рассматривается как совокупность бизнес-процессов, направленных на повышение потребительской стоимости товара и одновременно на снижение собственных затрат за счет лучшей организации всех процессов и внутренней деятельности на предприятии.
Анализ проводится по следующей схеме:
1) оценка ресурсов;
2) оценка эффективности предприятия;
3) финансовый анализ деятельности предприятия;
4) сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия;
5) организация процедуры оценки совокупных (интегральных) характеристик предприятия.
Рассмотрим отдельные компоненты этой схемы.
1. Оценка ресурсов. Охватывает анализ следующих используемых ресурсов:
• физические ресурсы – рассматриваются качественные характеристики, например оценивается не просто количество единиц оборудования, а амортизационная история каждого, мощность, степень изношенности, цикличность работы, взаимозаменяемость и т. д.;
• человеческие ресурсы – учитываются квалификация, стаж работы, половозрастная структура занятых, скорость передвижения по служебной лестнице и т. д. Анализ трудовых ресурсов проводится по следующим направлениям: квалификационный состав, возрастной состав, производительность труда в денежном и натуральном выражении, изменение структуры персонала, текучесть персонала;
• финансовые ресурсы – анализируется движение финансовых потоков в разрезе трех сфер деятельности предприятия: производственной, инвестиционной и финансовой в связи с поступлением и расходованием собственных и заемных финансовых ресурсов. Здесь же проводится анализ финансового состояния предприятия, который позволяет определить его финансовую устойчивость, платежеспособность, финансовые возможности по реализации разработанных стратегий. Он включает анализ источников средств и их размещения, дебиторской задолженности, кредиторской задолженности, финансовых коэффициентов;
• нематериальные активы – рассматриваются «управленческая культура», организационные возможности, репутация в деловом мире, контроль над сбытовой сетью, патенты, лицензии, ноу-хау и т. д.
2. Оценка эффективности предприятия. Может включать в себя следующие мероприятия:
• экономический анализ производственной программы предприятия – выполняется по всем видам деятельности и в разрезе ассортимента основной номенклатуры производства. Детализация данного анализа в общем виде может предусматривать:
– экономический анализ структуры видов деятельности предприятия;
– анализ структуры доходности по видам деятельности;
– анализ структуры затрат по различным видам деятельности предприятия;
• анализ номенклатуры выпускаемой продукции – проводится на основе изменения структуры по видам деятельности и по видам продукции в разрезе основной деятельности. Данный анализ позволяет определить тенденции изменений ассортимента продукции с учетом рентабельности каждого из этих видов;
• анализ динамики себестоимости реализованной продукции – проводится с целью изучения изменения себестоимости продукции за определенный период;
• анализ эффективности использования материальных ресурсов – связан с оценкой эффективности их использования и определяется уровнем:
– оборачиваемости производственных запасов;
– обеспеченности запасами потребностей производства;
– эффективности использования запасов по сравнению с удельными нормами и выявления сверхнормативных и ненужных запасов;
– удельного расхода материалов на единицу выпускаемой продукции;
– темпов прироста материальных расходов к темпам прироста производства;
• анализ эффективности использования имущественного комплекса – оценивает динамику изменений и эффективность использования:
– основных фондов;
– материальных ресурсов;
– трудовых ресурсов;
– финансовых ресурсов;
• анализ эффективности использования основных средств – выполняется для определения:
– структуры основных фондов;
– возможностей предприятия по увеличению объемов производства;
