• анализ эффективности использования имущественного комплекса – оценивает динамику изменений и эффективность использования:
– основных фондов;
– материальных ресурсов;
– трудовых ресурсов;
– финансовых ресурсов;
• анализ эффективности использования основных средств – выполняется для определения:
– структуры основных фондов;
– возможностей предприятия по увеличению объемов производства;
– эффективности использования основных фондов;
– мероприятий по консервации, реализации или реструктуризации отдельных объектов;
– показателей выбытия и обновления основных фондов;
• анализ использования производственных мощностей – осуществляется с целью:
– изучения структуры и динамики основных фондов, технического состояния и темпов обновления активной их части;
– исследования хода технического перевооружения и реконструкции предприятия;
– определения показателей использования производственных мощностей и основных производственных фондов;
– определения факторов, влияющих на эффективность использования производственных мощностей.
3. Финансовый анализ деятельности предприятия. Это определение финансовых возможностей по созданию основных фондов, повышению прибыльности, проведению политики приобретения и ликвидации убыточных производств, участию в рынке ценных бумаг и т. д. При этом он представляет собой расчет некоторых коэффициентов и их исследование с точки зрения поставленных целей. В этот анализ могут включаться:
• оценка финансовой устойчивости предприятия;
• анализ финансовых результатов деятельности предприятия;
• динамика изменений балансовой прибыли предприятия;
• анализ формирования прибыли по источникам доходов, который показывает изменения направлений доходности;
• финансовый леверидж, характеризующий влияние на прибыль величины и структуры долгосрочных пассивов. Эффект финансового левериджа заключается в том, что обязательные платежи по обслуживанию заемного капитала в случае недостаточности прибыли могут привести к необходимости ликвидации части активов. Высокая доля заемного капитала характеризует высокий уровень финансового риска и свидетельствует о высокой степени финансовой зависимости предприятия. Финансовый леверидж можно рассчитать как соотношение заемного и собственного капитала либо как отношение темпа изменения чистой прибыли к темпу изменения валовой прибыли;
• оценка критического объема продаж (метод мертвой точки), определяющая, насколько отслеживается объем выпуска, обеспечивающий безубыточную деятельность предприятия;
• критический объем, который рассчитывается как частное от деления постоянных производственных расходов на удельный маржинальный доход;
• маржинальный доход, представляющий собой сумму постоянных расходов и прибыли и рассчитывающийся как разность между выручкой от реализации и переменными расходами;
• оценка эффекта операционного левериджа, который измеряется как частное от деления произведения удельного маржинального дохода и критического объема продаж на объем валовой прибыли.
4. Сравнительный анализ ресурсного потенциала предприятия. Включает исторический анализ предприятия. С этой точки зрения рассматриваются все основные и вспомогательные виды деятельности, ресурсы, их обеспечивающие, а также их сочетание. Исторический опыт позволяет более точно выявить сложившийся имидж предприятия в бизнессреде, а также стиль его поведения, принятый в сферах управления и производства. Результаты анализа должны отображаться для наглядного понимания и представления в виде трендов, диаграмм, аналитических записок и т. д.
5. Организация процедуры оценки совокупных (интегральных) характеристик предприятия. Заключается в сравнении результатов анализа по предыдущим этапам схемы с отраслевыми нормативами, в том числе в мультинациональных корпорациях и в среднем по общемировым показателям. Так же, как и на предыдущем этапе, результаты анализа должны отображаться для наглядного понимания и представления в виде трендов, диаграмм, аналитических записок и т. д.
Решение о стратегических альтернативах в значительной степени зависит от способности правильно прогнозировать реакции основных конкурентов. Конкурентный анализ – это понимание деятельности конкурентов и имеющихся у них сильных и слабых сторон. Результаты конкурентного анализа могут выявить угрозы и возможности, что послужит основой для принятия правильных решений. Понимание будущих стратегий конкурентов позволяет предугадать будущую угрозу или возможность ее возникновения. Конкурентный анализ может привести к постановке некоторых стратегических вопросов, которые надо учитывать в дальнейшем.
При конкурентном анализе необходимо проанализировать следующие параметры конкурентов:
• финансовые результаты (объем, рост и прибыльность);
• стратегию имиджа и позиционирования;
• цели и степень вовлеченности конкурентов в цепочки поставок фокусной фирмы;
• существующие и прошлые стратегии конкурентов;
• организацию и культуру конкурентов;
• структуру затрат;
• выходные барьеры конкурентов;
• оценку сильных и слабых сторон конкурентов;
• систему распределения, используемую конкурентами.
При анализе системы распределения должны быть получены ответы на ряд вопросов:
• Каковы альтернативные каналы распределения?
• Какими являются тенденции?
• Какие из каналов приобретают все большее значение?
• Какие каналы появились или появятся в ближайшем будущем?
• Кто имеет наибольшее влияние на каналы и каким образом это влияние может сместиться?
Возможность выхода на эффективную и действенную распределительную систему зачастую является ключевым фактором. Распределительные альтернативы могут отличаться друг от друга по нескольким параметрам. Один из параметров – насколько прямым будет канал. Многие производители реализуют продукцию через предприятия розничной торговли, дистрибьюторов или иных посредников либо пользуются какой-либо комбинацией типов каналов. Предприятия, непосредственно связанные с конечным потребителем, имеют самые большие возможности по управлению маркетингом, они же принимают на себя самый большой риск. Иногда создание нового типа распределительного канала может привести к появлению долгосрочного конкурентного преимущества.
На рыночную прибыльность влияют как потребители, так и сами каналы. В отраслях, где нет сильных торговых марок, например в таких, как производство мебели, розничные торговые организации обычно обладают большим влиянием и могут заставить изготовителей снизить цены. Влияние супермаркетов в значительной степени благодаря увеличению количества информации о торговых операциях заставляет изготовителей менять маркетинг своей продукции.
Стратегический менеджмент имеет дело с особым классом рисков, которые возникают:
• из-за недостатка информации о выбранном направлении развития бизнеса;
• субъективности участников, которые обосновывают и формулируют цели развития бизнеса.
В этой связи субъектами управления риском в стратегическом менеджменте являются все стейкхолдеры. От них же во многом зависит степень достоверности информации, которая может быть условно подразделена на следующие виды:
• достоверная, полученная из достоверных источников как официального, так и неофициального характера;
• относительно достоверная;
• недостоверная, полученная с определенным искажением.
Таким образом, при стратегическом планировании развития предприятия уже на стадии целеполагания необходимо достигать определенного компромисса понимания риска и определять границы его допустимого уровня. При этом согласование параметров допустимого уровня риска по всем стейкхолдерам составляет одну из сложнейших задач стратегического управления рисками. Все факторы, влияющие на риск и его последствия, разделяют на объективные и субъективные. К объективным относятся факторы, которые не зависят от данного предприятия и его стейкхолдеров, т. е. факторы внешней деловой окружающей среды. К субъективным относятся факторы, которые непосредственно связаны с деятельностью предприятия, его ресурсным потенциалом и с деятельностью его стейкхолдеров. Более подробно анализ и учет рисков проводится в соответствии с подходами, изложенными ниже.
8.6. Построение консолидированной матрицы
Консолидированная матрица, включающая в себя все аспекты ситуационного и прочих видов анализа, имеет вид, близкий к тому, который определяют методы, основанные на SWOT-анализе. Важнейшими требованиями к этой матрице являются визуализация угроз, разделенная по их источникам, и нахождение путей преобразования этих угроз в возможности на основе использования сильных сторон предприятия и зависимого окружения.
