Невозможно дать объективную оценку или предоставить какие-то цифры, подтверждающие обоснованность затрат на разработку стратегии компании. Тем не менее собственник и топ-менеджмент компании считают, что проведение подобного рода мероприятий просто необходимо и затраты себя полностью оправдали.
Практический опыт
Антон Непомящий, финансовый директор компании «Ангстрем».
Участие финансового подразделения в разработке стратегии компании было сведено к трем основным видам деятельности. Первый – это подготовка финансового анализа и отчетности компании в заданных информационных разрезах, необходимых для первоначального анализа ситуации в компании и на рынке. Второй вид деятельности – обязательное участие главы финансовой службы в проводимых мозговых штурмах для того, чтобы иметь возможность своевременно высказать свои замечания. Третий – анализ и детальная проработка выбранных альтернатив и определение наиболее привлекательной из них, а также разработка рекомендаций по финансированию (поиску инвестора) вновь создаваемых бизнес-направлений. Нужно также отметить важность проведенного финансово-экономической службой анализа «что – если». Он позволил обеспечить гибкость в принятии стратегических решений и обезопасить компанию от нежелательных событий.
Разработанная стратегия предоставила финансовому директору следующие возможности:
• помогла определить приоритеты в отношении развития отдельных направлений и, соответственно, разрешить споры между руководителями данных направлений об очередности выделения финансирования;
• предоставила объективную базу для определения и управления стоимостью компании и ведения переговоров о цене входа (выхода) инвесторов в капитал компании;
• позволила определить потребность компании в привлечении долгосрочного финансирования;
• дала возможность установить долгосрочные отношения с кредитными учреждениями и претендовать на более низкую процентную ставку;
• помогла искать кандидатов и вести конструктивный диалог при заключении партнерств (альянсов) и привлечении инвестиций.
Практический опыт
Денис Деменко, руководитель отдела маркетинга компании «Ангстрем» (Воронеж).
«…Надо отметить, что как таковой проблемы выбора бизнес– направлений в компании не стояло. Этот вопрос мы решили еще на первом этапе благодаря тому, что у собственников бизнеса было предельно четкое понимание, какие направления бизнеса следует развивать. Основная задача заключалась в выборе и анализе перспективных рынков, на которых компания будет работать. В качестве основного рынка мебели (профильная деятельность компании) рассматривалась территория России. Следует отметить, что российский рынок мебели непрозрачен и собрать достоверную информацию о его емкости практически невозможно. Поэтому мы анализировали тенденции на зарубежных рынках и полученные данные использовали при анализе российских условий.
Как перспективные оценивались рынки стран Европы и США. В качестве основных критериев анализа рынков использовались следующие характеристики: рентабельность продажи на внутреннем рынке, стадия развития рынка, уровень конкуренции на рынке, конкурентоспособность продуктов компании, финансовые и другие ограничения, накладываемые логистикой продукта. Для каждого рынка детально планировались денежные потоки, и уже на основании их анализа принималось решение о целесообразности выхода на него».
Помимо приоритетного бизнес-направления также отбирают несколько других вариантов направлений деятельности, незначительно уступающих ему по показателям темпа роста и доли рынка. По итогам анализа формируется несколько альтернатив, которые представляют собой различные комбинации бизнес-направлений. В каждую альтернативу обязательно входит приоритетное бизнес-направление как основа дальнейшего развития. Формирование альтернатив является процессом творческим, сложно формализуемым и во многом основывается на умении менеджмента и собственников выбрать те бизнес-направления, которые в совокупности обеспечат устойчивость развития компании. Следует отметить, что обычно из всего набора бизнес– направлений составляются две-три альтернативы бизнес-портфеля компании, для которых затем строится подробная финансовая модель, где учитываются сезонность, структура затрат, изменение стоимости и структуры капитала и еще целый ряд факторов, описывающих каждое бизнес-направление в отдельности и бизнес-портфель в целом.
На основе результатов финансового моделирования и стратегических целей развития компании из двух-трех ранее обозначенных альтернатив выбирается одна – целевая альтернатива формирования бизнес-портфеля компании.
Задание 1
Практическая ситуация 1 Ответьте на следующие вопросы:
1. На какие вопросы отвечает корпоративная стратегия?
2. На какие этапы подразделяется процесс разработки корпоративной стратегии компании? Приведите примеры из практической ситуации.
3. Охарактеризуйте этап постановки стратегических целей компании. Какие сложности данного этапа вы можете выделить?
4. Как происходит выделение бизнес-направлений?
5. Как осуществляется оценка перспективности бизнес-направлений?
6. Как организована работа по созданию стратегии в компании «Атлас»?
Краткое описание компании «Атлас»
По состоянию на 2001 год компания «Атлас» являлась лидером на российском рынке канцелярских товаров с объемом продаж около 50 млн долл. США в год. Основу бизнеса компании составляли производство и оптовая торговля канцелярскими товарами на территории России и стран СНГ.
По итогам 2001 года руководство «Атласа» приняло решение разработать корпоративную стратегию компании с целью структурирования процесса развития компании.
Разработка корпоративной стратегии
1- й этап. В рамках мозгового штурма, в котором участвовали собст-
венники и высшее руководство, были определены цель и границы рынков для развития компании: «Обеспечить рост стоимости компании к 2006 году до 300 млн долл. США за счет формирования на основе существующего бизнес-ядра компании оптимального портфеля бизнес-направлений и эффективной системы управления, которые позволят реализовать наиболее стратегически привлекательные возможности, существующие в данный момент на рынках канцелярских товаров России и стран СНГ».
2- й этап. По результатам анализа отрасли канцелярской продукции в развитых странах (США и Западная Европа) были выявлены ключевые тенденции и закономерности. Основными факторами, определившими изменения, происходящие в тот момент на рынках США и Западной Европы, были:
• стагнация потребления канцелярской продукции ввиду низкого роста экономики;
• растущая роль производителей из Китая как основных поставщиков дешевой и качественной канцелярской продукции на рынках США и Западной Европы.
Крупнейшие компании-производители на рынках данных стран в ответ на происходящие изменения:
• осуществляли активную интеграцию в розничную торговлю канцелярскими товарами;
• закрывали собственное производство сырья, необходимого для производства канцелярских товаров;
• открывали производство канцелярской продукции либо в Китае, либо в Восточной Европе.
Также на рынках данных стран наблюдалось большое количество банкротств независимых компаний, специализирующихся на оптовой торговле канцелярскими товарами. Как следствие интеграции крупнейших компаний– производителей в розничную торговлю многие отраслевые аналитики и эксперты ожидали, что производители канцелярской продукции в течение двух-трех лет:
• запустят производство оргтехники и некоторых видов расходных материалов для офиса с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2B (business-to-business);
• начнут издавать обучающую и развлекательную литературу с целью самостоятельной комплектации большей части ассортимента создаваемых розничных сетей, направленных на сегмент B2С (business-to-customer).
Как результат, на данном этапе разработки корпоративной стратегии развития «Атласа» при активном участии собственников и высшего руководства был сформирован широкий перечень бизнес-направлений, в рамках которых могла развиваться компания:
• производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;
• производство расходных материалов;
• издание обучающей и развлекательной литературы;
• розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;
• розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.
