• производство и оптовая торговля канцелярскими товарами;
• производство расходных материалов;
• издание обучающей и развлекательной литературы;
• розничная торговля канцелярскими товарами, оргтехникой и расходными материалами в сегменте B2B;
• розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С.
3- й этап. На данном этапе для каждого из перечисленных выше бизнес-направлений были проанализированы рынки России и стран СНГ и построены прогнозы их развития. На основании проведенного исследования проведена оценка потенциала создания стоимости и необходимых инвестиций (методом свободных денежных потоков). Результаты анализа представлены в таблице 38.
Таблица 38
Оценка потенциала создания стоимости
4- й этап. По итогам анализа также была построена матрица BCG, на основании которой выделены три альтернативы развития (таблица 39).
Таблица 39
Альтернативы бизнес-портфеля компании «Атлас»
«Профессионал для профессионалов». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей – профессионалов (B2B). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю канцелярией, оргтехникой и расходными материалами, рассчитанную на сегмент мелких и средних компаний. Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания начнет производство оргтехники и расходных материалов.
«Лучшее детям и студентам». Альтернатива предполагает концентрацию компании на обслуживании сегмента потребителей – физических лиц (B2С). Для этого компания на первоначальном этапе интегрируется в розничную торговлю книгами и канцелярией, рассчитанную на сегмент школьников и студентов.
Затем через один-два года при достижении собственной розничной сетью контрольных оборотов компания интегрируется в издание обучающей и развлекательной литературы.
«Канцелярия для всех». В рамках данной альтернативы компания делает акцент на производстве и оптовой торговле канцелярской продукцией, попутно развивая две розничные сети по торговле канцелярской продукцией (в сегментах B2B и B2C). Ассортимент данных сетей в части оргтехники, расходных материалов и книг формируется за счет закупок у стратегических партнеров компании.
По итогам тщательного финансового моделирования данных альтернатив оптимальной для развития компании на период до 2006 года была принята альтернатива «Канцелярия для всех». Также по итогам финансового моделирования было определено, что:
– при реализации данной альтернативы стоимость компании в рассматриваемом периоде вырастет примерно до 400 млн долл. США;
– реализация данной альтернативы потребует от компании в течение следующих четырех лет покрыть разрыв в денежных потоках в размере 40 млн долл. США.
Для покрытия будущих разрывов в денежных потоках руководство, принимая на рассмотрение желаемую структуру капитала, приняло решение о привлечении в компанию стороннего инвестора в качестве собственника.
5- й этап. Ввиду наличия большой стратегической взаимосвязи между бизнес-направлениями в портфеле компании руководство «Атласа» из всех рассмотренных альтернативных моделей выбрало модель стратегического управляющего холдинга, для чего решили создать управляющую компанию и выделить в структуре «Атласа» бизнес-единицы. Приоритет в выделении бизнес-единиц было решено отдать рыночной сегментации. Иначе говоря, за каждой выделенной в структуре компании бизнес-единицей закреплялась от-ветственность за определенный рыночный сегмент -B2B, B2C или оптовых потребителей канцелярской продукции.
Несмотря на всю внешнюю простоту вопросов, решаемых на данном этапе, компания столкнулась со следующими дилеммами:
• следует централизовать функцию закупок на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию закупок между направлениями «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2С» и «Розничная торговля канцелярскими товарами и книгами в сегменте B2B», обеспечив, таким образом, им полную самостоятельность и гибкость в принятии решений;
• следует централизовать функцию логистики на уровне управляющей компании и обеспечить экономию на масштабе операций либо децентрализовать функцию между направлениями.
По итогам анализа руководство решило децентрализовать функцию закупок и централизовать функцию логистики, предоставив бизнес-единицам право пользоваться услугами сторонних компаний по транспортировке и логистике.
6- й этап. На последнем этапе руководство компании для каждого на-правления в бизнес-портфеле определило долгосрочный план мероприятий и назначило ответственных за их выполнение. Также был подготовлен ряд документов, в том числе «Стратегия компании», которые потом были использованы при поиске и переговорах с потенциальными инвесторами.
Таким образом, четкая работа на каждом этапе разработки стратегии компании позволила получить документ, в котором были сформулированы основные стратегические направления развития компании на ближайшие несколько лет.
Контрольные вопросы по теме 8
1. На какие этапы можно разделить процесс разработки корпоративной стратегии компании?
2. Каковы особенности этапа, постановка стратегических целей, при формировании корпоративной стратегии?
3. Как происходит выделение бизнес-направлений?
4. В чем заключается оценка перспективности бизнес-направлений?
5. Составьте алгоритм процесса формирования бизнес-портфеля компании и разработки альтернатив развития.
Тема 9. Стратегия совершенствования управления персоналом
Стратегическое управление персоналом – это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе. Основным элементом стратегического управления персоналом является стратегия управления персоналом.
Цель стратегического управления персоналом – обеспечение скоординированного и адекватного состояния внешней и внутренней среды, формирование трудового потенциала организации в расчете на предстоящий длительный период.
Под конкурентоспособным трудовым потенциалом организации следует понимать способность ее работников выдерживать конкуренцию по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается за счет высокого уровня профессионализма и компетентности личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала работников.
Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:
1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что-бы внутрифирменная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях стимулировали воспроизводство и реализацию трудового потенциала, и самого стратегического управления.
Субъектом стратегического управления персоналом выступает служба управления персоналом организации и вовлеченные по роду деятельности высшие линейные и функциональные руководители.
Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика его развития, структуры и целевые взаимосвязи, политика в отношении персонала, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом.
Стратегия управления персоналом – это разработанное руководством организации приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива на основе учета стратегических задач организации и ее ресурсных возможностей.
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
• условия и охрана труда, техника безопасности персонала;
• формы и методы регулирования трудовых отношений;
• методы разрешения производственных и социальных конфликтов;
• установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе, разработка кодекса деловой этики;
• политика занятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма и использования персонала, установление режима работы и отдыха;
