В 1966 году численность всего персонала Отделения физики равнялась 1500, из которых приблизительно 400 научных сотрудников. Ежегодный бюджет был 150 миллионов франков по курсу 1966 года, т. е., вероятно, больше полумиллиарда франков по курсу 1989 года. Чтобы управлять всем этим, у меня были два заместителя или, как они у нас звались, «адъюнкта» (которых здесь я стану называть ассистентами). То были Жан Комбрисон, с которым я основал свою личную лабораторию более десяти лет тому назад, и Жан Пельрен, которого я унаследовал от Байсаса. Я ладил прекрасно с обоими, а они — неплохо между собой, с помощью моего вмешательства время от времени, чтобы определить сферу деятельности каждого из них.
С самого начала я принял два решения. Первым было ни в коем случае не запускать научную работу, скорее сложить с себя должность; вторым — не делать ничего самому из того, что можно было без ущерба доверить моим ассистентам или главе одного из моих департаментов. С ассистентами мы собирались каждый день в моем кабинете с пяти до семи для обсуждения текущих дел. Эти часы растягивались при необходимости, например, во время подготовки бюджета или обсуждения продвижения по службе сотрудников. Чтобы пояснить мой подход к делу, я расскажу о решении мною так называемой проблемы Гольдзаля (Goldzahl), которое цитировалось впоследствии в КАЭ и вне его как «суд царя Соломона».
Гольдзаль занимался физикой высоких энергий в НЦНИ, Перрен приютил его с группой в Сакле. В годы изобилия расходы группы оплачивались из специального бюджета, находящегося в личном распоряжении Верховного комиссара. С приходом «голодных лет» этот источник иссяк, и проблема финансовой поддержки их работ свалилась на голову директора Отделения физики. Гольдзаль работал в той же области, что и Бертело, но тот категорически отказался выделить хоть крупицу из своего бюджета для Гольдзаля, мотивируя это, вполне резонно, по-моему, тем, что не видит повода, чтобы оплачивать работы, которые не он предложил и за которые не он отвечает. К тому же их проводили люди, не связанные ни с ним, ни вообще ни с кем в КАЭ. Логика требовала, чтобы платил за своих питомцев НЦНИ, но он медлил из-за многих более или менее убедительных доводов, главным из которых, по-моему, был «зачем платить, если в конце концов КАЭ заплатит».
Проблема Гольдзаля стала чем-то вроде чудовища Лох-Несс: каждую неделю Пельрен возбуждал вопрос о Гольдзале, как щенок, который притаскивает старую ночную туфлю снова и снова. Каждый раз я ему отвечал, что это прекрасный пример задачи, которую ассистенты могут решить без моего вмешательства. Пельрену, очевидно, тоже надоело таскать эту туфлю, потому что полушутя, полусерьезно он заявил: «Господин директор, мы ожидаем от вас четких инструкций насчет этой проблемы». «Хорошо», — ответил я, «вот вам инструкции». Я посмотрел на часы: «С шести часов сегодняшнего дня такого-то числа я запрещаю вам произносить слово „Гольдзаль“ в моем кабинете». Решение оказалось правильным: о Гольдзале я больше не слышал и лишь лет десять спустя увидел его в Сакле на каком-то семинаре. Издали он выглядел вполне удовлетворенным.
Я рассказал про этот случай потому, что он описывает не только мой подход к исполнению директорских обязанностей, но и особенности моих отношений с сотрудниками.
Каковы бы ни были слабости такой обширной организации, как КАЭ, с которыми я хорошо знаком, я считаю, что наша процедура продвижения по службе персонала могла бы служить примером другим организациям нашей страны. Например, за трудовой стаж полагалось увеличение жалования, но оно сопровождалось повышением по службе только в том случае, если наблюдалось повышение квалификации; каждый научный руководитель был лично знаком с работой всех своих подчиненных, заслуги которых рассматривались подробно каждый год. В этом отношении КАЭ резко отличался от НЦНИ, где специальные комиссии обсуждали достоинства кандидатов, которых они лично не знали, опираясь на письменные отзывы других. Кроме того, в отличие от КАЭ, там существовало автоматическое повышение в должности за трудовой стаж.
В моем отделении я оставлял начальникам департаментов инициативу предложений на продвижение их служащих, но следил за соразмерностью предложений от разных департаментов. Назначение или повышение самих начальников департаментов, сервисов и секций было моей прямой обязанностью. Я также старался понять физику, которая развивалась во всех отделах. Это была самая интересная часть моих обязанностей.
Каждый понедельник от десяти до часа все девять директоров отделений КАЭ собирались для совещания под совместным председательством ГА и ВК в обширном кабинете ВК на одиннадцатом этаже здания главного управления КАЭ в Париже, а затем все вместе сытно обедали на десятом этаже.
Будучи одним из ветеранов КАЭ, я давно был знаком со всеми присутствующими. С двумя из них читатель уже встречался: с Гольдшмидтом — заведующим научными программами (которыми сам он мало занимался) и международными связями (которым он посвящал всю свою деятельность) и с моим старым другом Горовицем, который заведовал атомными реакторами. Наибольший вес, т. е. наибольший бюджет, был у так называемого Директора военных применений. С нашим ВК я был знаком дольше всех директоров (тридцать лет к 1966 году), а что касается ГА, Робера Гирша, то, за исключением Гольдшмидта, который с ним учился в лицее, остальные его мало знали.
Все, кроме, пожалуй, чувства юмора, отличало меня от этого человека, которого, может быть, именно из-за этого я находил интересным и с которым я хорошо ладил. Он был, конечно, политехником, как и все ГА, но его предыдущая карьера была далеко не шаблонной. Перед назначением в КАЭ он успел побывать летчиком на истребителе, региональным префектом (Prйfet de Region), нечто вроде генерал-губернатора) и главой французской уголовной полиции (Sûreté Nationale). Своим лысым черепом и орлиным носом он напоминал римского императора эпохи упадка, может быть Вителлия, но взгляд его был оживлен и улыбка лукава. Он был прекрасно знаком со всеми превратностями государственной службы и всегда знал, откуда ветер дует, но он видел на своем веку восход и упадок слишком многих министров, чтобы выказывать подобострастие кому-либо из них. Несмотря на цинизм, с которым он отзывался обо всем, и на осторожность, приобретенную во время длинной и сложной карьеры, в отличие от некоторых своих предшественников и преемников, он не был лишен гуманности.
Гирш был неистощимым источником забавных рассказов о том, что происходит в высших кругах, вдали от нескромных глаз. Мне понравился его рассказ о том, как он принимал генерала де Голля в своем регионе. За два дня до того де Голль остался чудом в живых после покушения на его жизнь. Террористы, вооруженные автоматическим оружием, залегли вдоль дороги, по которой проезжала машина генерала, и на перекрестке Кламар (Clamart) выпустили несколько очередей по машине, разбив все стекла, но не затронув ни генерала, ни его шофера. «Горе-стрелки», — было единственным замечанием генерала. После визита генерал был гостем Гирша на завтраке в префектуре, и Гирш с ужасом прочел в меню завтрака «куропатки а ля Кламар» (Perdreaux á la Clamart). К счастью, генерал проголодался во время визита и в меню не заглядывал.
