В начале 1981 года Сэм Аюб, египтянин, который сменил Уилсона на посту главы азиатского подразделения, прилетел с визитом в Сидней, и мы пообедали в «Американском клубе». Мой шеф в Австралии, Роберт Паттерсон, глава подразделения, чье место я, как предполагалось, займу в течение года, был притчей во языцех: он всегда уходил рано вечером и требовал, чтобы корпоративные ужины заканчивались не позднее 21 часа. Аюб, просто чтобы позлить Паттерсона, предложил после ужина поиграть на автоматах. Паттерсон отказался, но мы с Сэмом отправились попытать удачи. Пока мы дергали за рукоятки, Аюб сказал: «Знаешь, план передать полномочия Роберта тебе, все еще в силе. Я заберу его назад в Атланту, а ты будешь президентом подразделения». Новый начальник пришел, тщательно изучил дела и решил, что план Яна вполне логичен. Я испытал огромное облегчение.
Через несколько недель мы с Паттерсоном отправились на разливочный завод в Ньюкасле, тут и позвонил Сэм. Был вторник, а он хотел, чтобы к четвергу я прилетел в Манилу и провел неделю на Филиппинах с региональным менеджером Джоном Хантером. Хантер впоследствии стал одним из двух ключевых руководителей Coca-Cola Company и кандидатом, которого президент Дон Кио безоговорочно выдвигал на пост следующего CEO и председателя совета. Я сказал Роберту, что Сэм хочет видеть меня в Маниле в четверг.
— В чем дело? — спросил меня Роберт.
— Не знаю, что-то, связанное с совместным предприятием.
— Не надо тебе туда ездить, — ответил Роберт, хотя четко понимал, что ехать необходимо. — Сделка, которой они занимаются, просто безумна.
Я поспешил в Сидней и вскоре сидел в самолете, вылетающем в Манилу. Когда мы прибыли в тамошний неухоженный аэропорт, у трапа меня ждал Джон Хантер.
Планы Coca-Cola на мой счет кардинально поменялись, а карьера Хантера и моя карьера переплелись.
Глава третья
Победить Pepsi на Филиппинах
Coca-Cola теряла филиппинский рынок. И этот провал мог положить начало крушению всего глобального бизнеса компании.
В 1981 году Филиппины были десятым по величине рынком безалкогольных напитков в мире, но доли Pepsi и Coca-Cola соотносились как 2:1, а в столице, Маниле, доля Pepsi удваивалась. Разливочное предприятие Coca-Cola, принадлежавшее известному производителю пива San Miguel Corporation, теряло по $5 млн в год. Владельцы предупреждали, что больше не выдержат такие потери, и угрожали выйти из боттлингового бизнеса, если Coca-Cola не разделит с ними бремя расходов.
В штаб-квартире Coca-Cola в Атланте международные рынки вызывали все меньше энтузиазма; курс доллара США рос, что сокращало прибыли на зарубежных рынках. Джон Коллинз, новый финансовый директор Coca-Cola, твердо заявлял, что компания слишком зависит от международных рынков и что цель — сделать так, чтобы за счет новых приобретений доля рынка США в общей прибыли превысила 50%. Это привело к покупке киностудии Columbia Pictures и инвестициям в винный бизнес.
Джон Хантер, тогда глава Coca-Cola на Филиппинах, а позднее руководитель международного подразделения компании (Coca-Cola International), настойчиво пытался убедить высшее руководство , что для Coca-Cola будет катастрофой уступить конкурентам один из десяти ведущих зарубежных рынков. Его поддержали новый президент компании Дон Кио и другие топ-менеджеры, в том числе Сэм Аюб, сменивший Уилсона на посту главы азиатского подразделения.
Хантер и задумал эту сделку. Он добился соглашения с семьей Сориано, владельцами San Miguel, о продаже 30% боттлингового производства Coca-Cola за $30 млн. Сейчас сумма кажется несерьезной — в 2010 году Coca-Cola объявила о планах инвестировать в Филиппины $1 млрд за следующие пять лет, — но на тот момент это была крупнейшая иностранная сделка Coca-Cola.
Роберто Гойзуета представил предложение совету директоров. Это было его первое решение в роли CEO и председателя совета. Тогда в совете в основном состояли джентльмены с Юга, многие в почтенном возрасте. Как я сам убедился полтора года спустя, не было ничего необычного в том, что кто-то из членов совета клевал носом на заседаниях. Не знаю, какие трудности пришлось преодолеть Роберто, чтобы убедить совет инвестировать в страну, которой управлял Фердинанд Маркос. Его диктатура уже подходила к концу, и будущая стабильность страны была под вопросом. Роберто потом рассказал мне, что несколько членов совета, чтобы не подрывать его авторитет, воздержались, а не проголосовали против.
Хантер убедил семью Сориано, что президентом и финансовым директором нового совместного предприятия должен стать опытный топ-менеджер Coca-Cola. Первым президентом назначили меня, отчасти благодаря моему опыту работы с двумя боттлерами в Африке.
Моим помощником стал Роми Даландан из San Miguel. Он вводил меня в курс дела, но и явно наблюдал за мной, чтобы дать отчет владельцам 70% доли. Одной из моих главных задач, таким образом, было доказать, что я независим как от Coca-Cola, так и от Сориано, и что я руковожу компанией в интересах обоих акционеров, не вступая в конфликт ни с одной стороной. Это осложнялось тем, что мы отказывались от использования централизованных сервисов San Miguel, в том числе в таких чувствительных областях, как закупки.
С самого первого дня было ясно: Филиппины — рынок непростой. Coca-Cola уже пыталась оздоровить там свой бизнес, и ничего не вышло. Pepsi имела очевидное преимущество — их разливочный завод на Филиппинах полностью принадлежал материнской компании. Так что любая дополнительная прибыль боттлера у Pepsi полностью шла в штаб-квартиру. Напротив, Coca-Cola делила значительную часть прибыли с членами семьи Сориано.
Хантер считал, что со временем франчайзинговая модель заработает и на Филиппинах, и я полностью соглашался с ним. Прибыльность продаж концентрата Coca-Cola выше, чем прибыльность разливочного производства под брендом компании. Но боттлинг тоже может быть прекрасным бизнесом, если им хорошо управлять. Более низкая прибыльность вынуждает боттлеров действовать более эффективно. В то же время Coca-Cola должна выполнять свою часть сделки, инвестируя в развитие бренда.
Структура бизнеса Pepsi на Филиппинах, напротив, не обеспечивала должного внимания развитию успешного разливочного производства в долгосрочной перспективе. И вскоре они столкнулись с проблемой лицом к лицу.
Однако в то время доля Pepsi Co. и наша доля в некоторых районах страны, включая Манилу, соотносились как 4:1 — не только за счет Pepsi, но и за счет Mountain Dew, Mirinda Orange и 7 Up. Филиппины были вторым рынком в мире для Pepsi, и в годовом отчете 1981 года указывались как лучший пример того, как можно взять верх над Coca-Cola.
Мы предпринимали рискованную попытку, и, конечно, изрядному числу участников, включая меня, было что терять. Многие в компании, среди них и мой шеф в Сиднее Роберт Паттерсон, говорили мне, что я безумец, раз пошел на это.
Ян Уилсон, который едва не стал главой компании и проторил мне дорогу в Австралию, был уверен, что это способ выставить меня за дверь, ведь я его протеже. Я так не считал, поскольку знал, что пользуюсь твердой поддержкой не только Гойзуеты, но и Кио и Аюба. Гойзуета при первой же встрече после того, как я согласился на эту работу, заверил меня, что он ставит на карту собственную репутацию — как и Хантер. Однако, как говорится, у победы много отцов, а поражение — всегда сирота. Я понимал всю рискованность, но вызов, как всегда, возбуждал меня. К тому же я был достаточно молод, чтобы рисковать и доказывать всем, в том числе и себе, что я способен управлять крупной компанией в сложной обстановке.
Даже если бы я потерпел неудачу, я был еще достаточно молод и мог заняться собственным бизнесом или найти другую возможность роста. Еще одним стимулом стал бонус в $200 тыс. за вычетом налогов, который мне выплатили за согласие работать в этой должности пять лет. Для меня в то время — целое состояние, но также и сигнал, что другие уже отказались браться за эту работу.
Я верю, что когда Господь сотворил мир, он создал Coca-Cola номером первым, а Pepsi — номером вторым. Филиппины оказались ужасным отклонением от нормы, одним из немногих в мире рынков, где Coca-Cola уступала Pepsi. Но это было поправимо. И дело заключалось не в моей слепой вере, хотя 18 разливочных заводов Coca-Cola пребывали в весьма запущенном состоянии, а некоторые и вовсе следовало бы закрыть. Индекс качества для предприятий в стране составлял 29 по шкале от 1 до 100. Примерно столько же составляла наша доля рынка против доли Pepsi.
Затем я изучил бизнес Pepsi и увидел, что в плане качества и эффективности операций они совсем не намного впереди нас. Они просто агрессивно вели себя на рынке, но их агрессии недоставало дисциплины.
Однако когда я на три дня взял с собой Памелу, чтобы показать ей Манилу, мой шанс провести реструктуризацию бизнеса едва не улетучился. По дороге из аэропорта в столицу Памелу совершенно шокировало жалкое положение местных жителей. Дорога, к несчастью, пролегала вдоль кошмарных трущоб. Мы долго жили в Африке, но тут все было куда хуже. В жарком тропическом климате горы мусора и грязи источали запах гнили.
