На одной из первых встреч со старшими менеджерами я обратился к еще одной болезненной теме — зарплатам западных менеджеров, которые были гораздо выше, чем зарплаты их филиппинских коллег. Я объяснил находящимся у меня в прямом подчинении филиппинцам, что это необходимо, чтобы привлечь иностранные кадры, и что моя зарплата ниже, чем у американца в ЮАР, который управляет гораздо меньшим разливочным заводом в Дурбане. Мне не слишком нравилось это, но я понимал, что ему нельзя платить по принятым у нас расценкам.
«Я привел этих людей. Я думаю, нам нужны свежие кадры, — сказал я менеджерам-филиппинцам. — В конце месяца вам следует в равной мере подумать о том, с чем уходят они и с чем уходите вы, и если вы не согласитесь с таким положением дел, вам лучше покинуть нашу команду. Я не хочу, чтобы здесь разгоралось негодование по поводу высоких зарплат и других выплат экспатам. Это единственное отличие, у нас не будет так, что иностранцы — в одном углу, а филиппинцы — в другом. Мы — одна команда». Я говорил всерьез и жил сам по этим принципам, как и еще три иностранца, которых привел с собой.
Впоследствии Pepsi, реагируя на возрождение бизнеса Coca-Cola на Филиппинах, привезла новую команду западных менеджеров. Они совершили именно тот грех, которого я пытался избежать. Иностранцы сидели в клубе поло, пили пиво и жаловались на лень филиппинцев. Вот что происходит, когда менеджмент оторван от общества. Возникает полное отчуждение и непонимание рынка и клиентов.
С первого дня на Филиппинах я начал модернизировать разливочные заводы и заряжать энергией продавцов. Не было человека важнее в этом процессе, чем Тони Имс, менеджер Coca-Cola Co. по региону. Его совсем не смущало, что мы совместно принимаем решения по рекламе, хотя это обычно считалось прерогативой Coca-Cola Company. Рекламная кампания, одобренная штаб-квартирой в тот момент, строилась на лозунге «Выпей Coke и улыбнись». Но я подумал, что поскольку Pepsi продает вчетверо больше в Маниле, чем мы, нам нужно транслировать более сильное сообщение. К тому же в рекламе Pepsi фигурировал певец Майкл Джексон, чрезвычайно популярный на Филиппинах. И мы разработали собственную рекламу с участием филиппинских звезд, продвигая как бренд Coca-Cola, так и нашу новую упаковку. Такие ролики могли быть расценены как нарушение внутренних правил, поскольку вся реклама бренда утверждалась в Атланте. Но Тони дал нам добро, отметив: речь только о рекламе упаковки, что не идет вразрез с правилами. Кроме того, учитывая, что на Филиппинах у компании всего один боттлер, имело смысл сотрудничать с нами на раннем этапе, на стадии раскадровки. Он был прав. Я отплатил ему, привлекая к решению производственных вопросов, обычно полностью находившихся в ведении боттлеров. Прекрасный урок.
Джо Брэнд из Coca-Cola Company вошел в мою команду в качестве руководителя отдела контроля качества, он следил за соответствием работы разливочных заводов мировым стандартам. Coca-Cola настаивала, чтобы Джо подчинялся непосредственно мне, а не Рамону Аболе, техническому директору на Филиппинах. Я посчитал это большой ошибкой, поскольку такой порядок подрывал авторитет Рамона и давал всем остальным сигнал, что экспаты — особенные. Джо, к его чести, все понял и согласился отчитываться перед Рамоном. Это подчеркивало, что мы — одна команда, хотя Джо и получал больше своего начальника. Джо ни разу не оступился, и за три года показатели качества для производств Coca-Cola на Филиппинах превысили средние показатели по миру.
Собеседование с Джо проходило в медицинском центре Макати, где я лежал под капельницей. Я был слаб и изможден, потерял почти пять килограммов в результате тифозной лихорадки и обострения малярии, которой болел еще ребенком в Африке. Я напоминал скелет. Такова жизнь вечного путешественника.
И до и после моего излечения Король Король, Тони и я работали почти каждые выходные, перебираясь с острова на остров.
Во время Второй мировой войны Король Король был офицером разведки в партизанских силах. Он действовал за линией фронта, на территории японцев, под командованием полковника Уэнделла Фертинга — американца, оставшегося на Филиппинах после того, как генерал Макартур сбежал в Австралию.
«Мы постоянно перемещались из одного лагеря в другой, всегда в страхе за свою жизнь, пытаясь держаться на шаг впереди японцев», — вспоминал Король Король в интервью для этой книги.
Его очень уважали на Минданао как героя войны и за способность к языкам — ведь это был самый мультикультурный остров на Филиппинах. Кстати, любопытно, что бывший CEO Coca-Cola Пол Остин во Вторую мировую также сотрудничал с филиппинскими партизанами в тылу врага, получая информацию для операций американских торпедных катеров.
Когда я приехал на Филиппины, на Минданао все еще бушевали острые конфликты и действовали две повстанческие группировки . Первой руководила коммунистическая «Новая народная армия», а второй — «Освободительный фронт моро». Каждая из них контролировала большие территории в сельской местности. И все же Минданао был самым успешным рынком для Coca-Cola.
Конфликт с «Освободительным фронтом моро», требующим независимости для мусульманских территорий, продолжается по сей день, и военные США активно участвуют в нем в качестве консультантов.
Когда Король Король и я ездили на филиппинские территории, где все еще было сильно мусульманское влияние, нас всегда сопровождали охранники с огнестрельным оружием. Часто они размещались за дверью моей спальни и даже следовали за мной в туалет.
На удаленном острове двое людей, медленно гребущих в своем выдолбленном каноэ, страшно испугались, когда приземлился наш вертолет. Мы как будто вернулись во времени на тысячу лет назад. У них не было ни малейшего понятия ни о дате, ни о времени, ни о денежной стоимости рыбы, которую они ловили. Мы предложили им Coca-Cola и пиво San Miguel — ни того, ни другого они еще не пробовали. Пиво им ужасно не понравилось, они тут же его выплюнули. Но им понравилась Coca-Cola. У нас стало двумя удовлетворенными клиентами больше.
Зная увлеченность жителей страны военной тематикой, Король Король, Тони Имс и я создали команду продавцов под названием «Отряд тигров», гимном которой была песня «Глаз тигра» из фильма «Рокки». До сих пор, когда я слышу эту песню, я чувствую прилив энергии. Я ощущаю все снова — волнение борьбы.
По субботам и воскресеньям мы проводили собрания продавцов — с музыкой, хорошей едой, пивом San Miguel и театральными представлениями. Как-то раз Король Король, Тони и я переоделись в форму филиппинских генералов. Иногда я разбивал бутылку Pepsi о заводскую стену, раззадоривая свое войско. В одном городе менеджер местного завода, водивший дружбу с военными , договорился, чтобы мы приехали на это мероприятие на танке. Шла бизнес-война, и наш враг носил синюю униформу.
Сотни рядовых продавцов посещали наши собрания по всей стране. Они работали шесть дней в неделю на тропической жаре, ездили из одного крошечного магазина в другой и разгружали тяжелые ящики с Coca-Cola. Они проверяли, чтобы логотип Coca-Cola был правильно размещен (чтобы он был виднее, чем логотип Pepsi), чтобы кулеры работали нормально, а по ходу дела завлекали владельца магазина новыми продуктами вроде Mello Yello.
Когда мы начали продавать Mello Yello — под лозунгом «самый быстрый в мире безалкогольный напиток», — я заставил продавцов заниматься физкультурой. Мы отжимались на помосте, а потом вместе бегали вокруг завода. Мы пробуждали и творили энергию, зажигали людей. Этому меня не учили в Гарварде.
Многие думают, что успех Coca-Cola заключен в силе самого бренда. И это действительно его ядро. Но реальные герои, хоть и не известные широкой публике, — рядовые продавцы, на которых ложится тяжелое бремя и в буквальном, и в переносном смысле.
Именно их мы стремились мотивировать. И это быстро отражалось на рынке. «Не ожидайте того, чего не можете проверить», — такой у меня был девиз. Мы объезжали сари-сари — так назывались маленькие магазинчики. Некоторые из них напоминали лачуги с жестяной крышей. При моем росте мне приходилось нагибаться, чтобы пройти в дверь, и не всегда успешно. Но было видно, что логотипам Coca-Cola оказывают больше доверия, и наша продукция распространяется. Когда я совершал объезд разливочных предприятий страны, менеджеры обычно устраивали большой обед и затем обход по сценарию. К моему визиту завод специально приводили в порядок. Я же взял за правило прерывать официальную презентацию, чтобы обследовать туалеты и раздевалки персонала. Если их не держали в чистоте, говорило о том, что компании нет особого дела до сотрудников. Работники порой поражались, увидев, как я, президент компании, осматриваю их туалеты, часто весьма грязные. Это был сигнал с самого верха, что сотрудники важны, и что требование качества означает качество во всем, что мы делаем. Все становится таким сигналом. Например, лучше вообще не иметь вывески, чем иметь старую и обшарпанную.
