Де-Мондерик: «Она (Наталья Касперская. – Авт.) принимала решения, и часто эти решения были очевидно неправильными, и тогда я с нею конфликтовал. Но иногда она оказывалась права. Она не боялась экспериментировать, и это ее заслуга. В тот период это был правильный путь. Не существовало ни рынка, ни каких-то стандартов, ничего. Кроме того, начала создаваться ситуация, когда большая часть продаж приходилась на Запад. Мы были вынуждены выруливать. И Наталья в первую очередь рисковала личной безопасностью со всеми этими делами. Прежде всего с валютными».
К концу XX века компания нормально существовала, но не имела никаких запасов, резервов. По словам Буякина, можно было как-то модифицировать экономическую модель развития компании, какие-то расходы подсократить и на этом уровне остановиться, но амбициозные планы и желание многого добиться не позволяли останавливаться.
На этом, казалось бы, динамичном фоне произошел разрыв, который потом больно ударит по компании. Быстрый рост дал о себе знать На работу пришли люди, которые не имели мотивации отцов-основателей, а главное, не успели приобрести соответствующих навыков, потому что из-за расширения компании не работала система управления, не велось соответствующего контроля и обучения. К концу XX века в «Лаборатории Касперского» завершилась первая реструктуризация, появились директора направлений – коммерческого, маркетингового и пр.: все как у взрослых. Сотрудников становилось все больше, структура усложнялась. И компания не переварила новых людей, новую структуру, что привело к первому административному кризису.
А тут еще и событие, которое, хотя и произошло раньше, исподволь давало о себе знать. И рассказать о нем нужно непременно. Создатели лучшей отечественной IT-компании шли не по облакам, а по человеческой жизни.
Евгений по-прежнему занимался разработками, а Наталья, как генеральный директор, курировала все остальные вопросы – маркетинг, финансы, международные продажи, продолжая работать до потери сознания. Сыновья оказались заброшены.
Совсем скоро после создания «Лаборатории Касперского» сыновья Касперских, Максим и Иван, которым тогда было соответственно девять и семь лет, пережили настоящий психологический удар: родители развелись.
«Касперский с самого начала не хотел, чтобы мы работали вместе. Считал, что это может привести к развалу семьи. Как в воду глядел. То, что мы видели друг друга двадцать четыре часа в сутки, думаю, сыграло не последнюю роль.
Конечно, такой “неслабый” Касперский, известный в профессиональной среде, ожидал к себе больше проявления внимания и заботы. А я ему все говорила: ты, мол, и здесь не прав, и там не прав. Со своей стороны, я тоже считала, что муж не оказывает мне достаточно поддержки. Вообще, мне неинтересно с людьми моего уровня, для полноценного общения нужны те, кто на порядок умнее меня, у кого можно что-то почерпнуть. Может, это и потребительская позиция. Очень трудно быть мягкой домашней киской, вести хозяйство и одновременно руководить компанией»[11].
Вот из такой ситуации, по мнению Натальи, выросли однажды услышанные ею слова о расставании.
Версия второй стороны выглядит следующим образом: «Я ждал месяца два или три, прежде чем объявил, что я ухожу, чтобы все произошло мягко-мягко, бесконфликтно. Когда я сказал, мол, я от тебя ухожу к другой женщине, мы пошли и поужинали вместе с Наташей. До этого было три месяца работы. К проектам, которые затрагивают судьбы других людей, я отношусь очень-очень серьезно. Хотя для нее это все равно было потрясение. Но мы остались друзьями. Сначала были мужем и женой, потом стали друзьями».
Наталья подтверждает, что Евгений в семье был совсем неконфликтным человеком, с ним даже поругаться невозможно. Он просто отворачивался и говорил: «Не буду с тобой разговаривать»… Она тоже малоконфликтный человек. Не было особых ссор и споров. Как-то все медленно разваливалось, а в конце концов развалилось. Интересы разошлись. «Мне его друзья наскучили, ему – мои», – говорит Касперская[12].
Оба сына остались жить с матерью. Евгений: «Вы знаете, я очень плохой отец. И вообще семья для меня… я их всех люблю, но я конкистадор. Кто-то должен воевать. Есть люди, которые сидят дома. А есть люди, которые совершают открытия».
Со стороны, конечно, это выглядит как обычная измена, хотя и бесконфликтная.
Фамилию Наталья так и не поменяла. То ли потому, что развод они поначалу скрывали от своих единомышленников, то ли потому, что фамилия уже стала капиталом.
Касперские остались в одной рабочей упряжке. Еще пару лет окружающие даже не догадывались, что Женя и Наталья в буквальном смысле этого слова видятся только на работе.
Впрочем, от себя не скроешься. И это стало еще одним сильным демотивирующим фактором, приведшим к череде внутренних кризисов. Логично предположить, что развод (соответственно, неизбежное глубинное психологическое расхождение между Касперскими) прошелся не только по детям, родителям, близким, образу жизни, но и по компании: бывшие супруги, причем оба-двое, оставались краеугольными камнями, на которых в начале истории выстояла «Лаборатория Касперского».
В 1999–2000 годах случился первый технологический кризис. Спустя годы руководство ЛК признает, что при назначении людей были совершены ошибки. Впрочем, у Натальи Касперской, тогдашнего гендиректора компании, собственно, и отвечающего за основные направления развития, свое объяснение: «Мы создали антивирус, который был красив с точки зрения разработчиков, но сложен для потребителя. Даешь его системному администратору – он абсолютно счастлив, домохозяйка же вообще не понимает, что с ним делать. Абсолютно провальная версия: программисты увлеклись. После этого мы серьезно перестроили и развили продуктовый маркетинг.
Очень важно, чтобы подобралась хорошая команда, чтобы разработчики друг друга понимали, могли общаться, чтобы у них были идеи, и при этом чтобы они не воспаряли слишком высоко. Программистов частенько приходится опускать на грешную землю, напоминая, что мы тут делаем не “Великую Машину Всего”, а “простой” антивирус.
Продукт, который софтверная компания производит, во многом неосязаем. Чтобы он получился, требуется выполнение сразу нескольких условий: чтобы сложилась идея продукта, чтобы разработчики правильно представляли себе, как его воспримет потребитель.
Необходимо, чтобы управленец, занимающийся проектом, был толковым человеком. Технический проектный менеджер – огромная проблема для России. Их нигде не учат – такой специальности просто нет. Это главным образом люди, которые вырастают из программистов. А у них особое мышление, не всегда способствующее эффективному управлению. Крайне редко такие кадры приходят из менеджмента. И тут своя проблема – они не понимают программистов, и те могут легко обмануть таких менеджеров. Всем известны случаи, когда группа разработчиков уходит из компании и запускает альтернативный продукт, основанный на идеях, заимствованных на старом месте. Экс-работодатели, конечно, кричат, но сделать ничего не могут.
