class="a">[232]. Этот эпизод окутан тайной, и это понятно, ведь такой подход противоречит принципам охраны окружающей среды, которые Кук сегодня прививает в Apple. Однако в то время это был очень впечатляющий шаг. К 1999 году запасы сократились всего до двух дней, и Apple обогнала по этому показателю Dell — невероятное достижение, учитывая, что именно Dell считалась золотым стандартом отрасли.
Когда операционная деятельность значительно улучшилась, стало ясно, что Кук сыграл ключевую роль в восстановлении прибыльности Apple. Его подход к делу стимулировал феноменальный рост Apple и в последующие годы. Очевидно, что без его замечательных успехов компания никогда не стала бы такой крупной и доминирующей в отрасли. Группа промышленного дизайна Джони Айва создавала отличные продукты, а команда Кука не менее хорошо определяла, как произвести их в огромном количестве и без задержек, а потом в обстановке строжайшей секретности доставить в магазины по всему миру. Apple славится умением держать новинки втайне вплоть до поступления в продажу, и эту незаурядную задачу — тихо изготовить и доставить миллионы экземпляров устройств — выполняют именно люди Кука.
Однако Кук подарил Apple не только оптимальные, эффективные производственные процессы. Его инновации видны буквально на каждом шагу. Один из его первых больших подвигов — и верный признак умения «думать иначе» — ловкий прием, использованный Куком при поставках iMac G3. Apple хотела сделать этот компьютер мейнстримом, а значит, нужно было как можно быстрее доставить его максимальному числу клиентов. Для того чтобы весь важнейший праздничный сезон компьютеры оперативно и бесперебойно поступали клиентам, Кук за много месяцев до этого забронировал авиаперевозки на 100 миллионов долларов [233]. Этот беспрецедентный шаг прекрасно себя оправдал. Apple не только мгновенно доставила клиентам заказы: конкуренты, например Compaq, обнаружили, что им сложно обеспечить поставки в праздники [234]. Благодаря новым методам Apple другим компаниям пришлось пересмотреть свою операционную стратегию. Кук не только улучшил деятельность Apple. Он изменил управление производственными процессами во всей отрасли и повлиял на их восприятие.
Когда Кук пришел в Apple, прогнозирование спроса и оптимизация цепочки поставок считались не таким престижным занятием, как создание проектов компьютеров в цветах карамелек. Репортеры не выстраивались в очередь, чтобы рассказать об операционной реформе Apple на обложке Fortune или Wired, а среднестатистический клиент замечал цепочку поставок, только если она работала не так, как надо. Однако Куку удалось сделать свой отдел крутым. Гаутам Бакси, бывший ведущий инженер-проектировщик, говорит, что в первое время, до появления iMac, во время командировок в Китай «все дизайнеры, включая Айва и Дэнни Костера, жили и ели в тех же гостиницах, что и другие инженеры и сотрудники Apple» [235]. Но спустя 10–15 лет, когда Кук пришел в Apple, «ребят из дизайнерской группы встречали длинные лимузины и пятизвездочные отели», в то время как инженерам приходилось брать такси и останавливаться в трехзвездочных гостиницах. Операции раньше явно считались менее важной, не такой гламурной частью бизнеса. С приходом Кука все изменилось. Теперь лимузины и пятизвездочные гостиницы ждали специалистов по операционной деятельности.
Глава 5. Аутсорсинг спасает Apple
За первый год работы Кука Apple сильно изменилась. После периода убытков, составивших в 1997 году чуть более миллиарда долларов, уже к концу 1998 года компания стала приносить доход. Ошеломительный успех первого iMac превзошел и ее собственные ожидания, и прогнозы аналитиков с Уолл-стрит и принес 106 миллионов долларов прибыли за четвертый квартал и 309 миллионов долларов за фискальный год [236]. «В этом квартале впервые почти за пять лет Apple растет быстрее, чем отрасль в целом» [237], — хвастался Джобс. Он связывал это с новым iMac и оптимизированным, целеустремленным ведением бизнеса.
Несмотря на финансовый успех, положение по-прежнему было шатким, и компания пыталась экономить везде, где только можно. Кук рассматривал возможности Apple по каждому ее продукту и все активнее переводил производство на аутсорсинг. Содержать заводы дорого. В бухгалтерском балансе они являются пассивом, поэтому разумно как можно больше полагаться на сторонних поставщиков, не жертвуя при этом качеством и результативностью.
Дейдра О’Брайен вспоминает, что Кук и операционная команда «тяжело трудились, чтобы выстроить систему, которая <…> будет по-настоящему поддерживать клиентов и создавать невероятные продукты» [238]. Был проведен тщательный анализ сильных сторон самой компании и поставщиков, с которыми работала Apple. Кук и его команда снабженцев не просто бездумно переводили производство на аутсорсинг: они стремились к уникальной гибридной модели. «Это был не классический аутсорсинг, когда просто нанимаешь кого-то и спихиваешь на него свой план или, как часто бывает, по сути, берешь его план и подписываешься под ним» [239], — объясняет О’Брайен.
Производство iMac сначала частично было передано компании LG, которая выпускала мониторы с катодно-лучевой трубкой и другие детали. В 1999 году LG полностью взяла на себя производство этих компьютеров, а с ростом заказов и спроса Apple привлекла еще одного производителя — расположенную на Тайване Hon Hai Precision Industry Company, которая в то время сотрудничала с Dell, конкурентом Apple. Именно эта компания, больше известная как Foxconn, в эпоху Тима Кука определила вектор развития производства. Хотя Apple раньше работала с ней в области сборки Apple II, именно контракт на изготовление iMac, заключенный Куком, положил начало новым отношениям между этими корпорациями.
Foxconn была основана примерно в то же время, что и Apple, но на другом конце планеты — девять с половиной тысяч километров разделяли эти компании. В 1974 году, когда девятнадцатилетний Стив Джобс еще работал в Atari, Терри Гоу, которому исполнилось двадцать четыре, одолжил у матери 7,5 тысячи долларов (37 тысяч по текущему курсу) и открыл свой бизнес.
Гоу отличается непревзойденной рабочей этикой и ожидает того же от своих сотрудников, поэтому атмосфера в Foxconn полувоенная: приказы должны быть выполнены до последней запятой, эффективно и безупречно. Если рабочий допускает ошибку, его ждет публичный выговор. Если рабочий делает одну и ту же ошибку два раза, его увольняют. Работают долго и тяжело: смены длятся по 12–14 часов с одним выходным в неделю или вообще без выходных.
Бытовую электронику, в том числе все продукты Apple, собирают почти целиком вручную. Вопреки расхожим представлениям, автоматов и роботов на заводах немного. Некоторые детали — например, материнская плата iPhone — действительно требуют высокой автоматизации, однако сборка, особенно окончательная, производится руками. Анна-Катрина Шедлетски, работавшая в Apple инженером-конструктором, рассказывает: «Смартфона касаются сотни рук, и неважно, Apple это, Samsung или Google. Таков современный уровень сборки этих сложных миниатюрных устройств» [240].
По словам Шедлетски [241], стандартный конвейер в Foxconn и на других сборочных фабриках имеет длину 110 метров
